Como ficam os processos de carreira no ambiente remoto

Por: Aline Limão

Foto de uma vista superior de um notebook apoiado nas pernas de uma pessoa, que tem aos mãos posicionadas sob o teclado.
Posted on Sep 2, 2020

 O que você vai ler aqui? 

  • Novo cenário, nova atuação 
  • A liderança líquida 
  • Como avaliar e apoiar o desenvolvimento de carreiras 

 

Há alguns anos, muitas companhias como a CI&T já vinham absorvendo o trabalho remoto como uma das possibilidades de atuação de suas equipes. Algumas ofereciam formatos híbridos, possibilitando esse modo online aos seus colaboradores e colaboradoras uma ou duas vezes por semana. Outras permitiam apenas quando necessário, como em viagens ou eventos. Já as reuniões virtuais se faziam cada vez mais frequentes, em especial em empresas que têm endereços em várias localidades geográficas diferentes. 

 

Porém, mesmo cada vez mais comum, o online sempre foi entendido como complemento, como um apoio ao ambiente físico. Os escritórios, as sedes sempre foram o centro, o foco de toda a lógica de funcionamento das corporações. Foi em torno da presença física que os processos se desenharam.  

 

Assim, com a inesperada necessidade do distanciamento social, mesmo empresas que já vinham flexibilizando o modelo de trabalho online sentiram o choque. Não havia práticas pensadas para abarcar toda a complexidade necessária para gerenciar uma companhia inteiramente virtual. Seguimos enfrentando novas questões, testando soluções e aprendendo enquanto a realidade se apresenta. 

 

E dentre estas questões, as que mais trouxeram dúvidas são as que dizem respeito aos processos de carreira. Lideranças, liderados e lideradas da maioria das companhias ainda mostram bastante insegurança sobre como conduzir as avaliações e como ser avaliados e avaliadas, respectivamente, sem que haja a presença física, sem a possibilidade de acompanhamento presencial do trabalho que está sendo realizado. 

 

Novo cenário, nova atuação 

Sobre esse assunto, costumo dizer que não há nada de muito novo entre os desafios que se apresentam, apenas alguns foram potencializados pela falta de uma cultura verdadeiramente digital em muitas companhias. Isso porque, para poder ter uma visão mais precisa sobre o desenvolvimento de cada pessoa, é necessário adaptar as práticas de trabalho ao novo ambiente. O trabalho remoto só permitirá que profissionais tenham plenas condições de trazer resultados se os métodos de gestão deixarem de se apoiar no comando e controle, ainda tão comum em muitas empresas. 

 

No online, não é mais possível fazer microgestão, controlar cada membro de seus times, inspecionar e aprovar cada passo das equipes. As pessoas lideradas se sentiriam excessivamente dependentes e a liderança perderia muito tempo, já que teria que dar ordens e pedir retornos individuais com frequência. A manutenção dessa dinâmica no ambiente virtual não gera valor algum e ainda faz com que líderes deixem de ter foco total na estratégia, no apoio e na orientação individual e das equipes em busca de evolução, aprendizado e velocidade, na melhora constante de produtos e experiências. Além disso, como não conseguirão saber tudo o que está acontecendo o tempo todo, não será possível avaliar suas equipes sob as mesmas diretrizes e métricas de antes. 

 

O novo momento, mais digital do que nunca, requer novas práticas e adequação de métodos. Uma comunicação clara, frequente e efetiva. Maior transparência, menos verticalidade e mais horizontalidade, mais trocas, uma postura de apoio e maior abertura das lideranças em relação aos seus times. É necessário desenvolver uma nova lógica de funcionamento. A operação dos novos tempos deve ser baseada em colaboração, equipes autônomas e pessoas empoderadas, que busquem respostas, que sejam protagonistas da própria evolução e tenham o domínio de suas próprias carreiras. 

 

O papel da liderança 

Das lideranças, então, o trabalho remoto exige uma nova postura. O gestor ou gestora que tinha todas as respostas e apenas dava ordens deve ser deixado para trás definitivamente. Precisamos, agora, do que está sendo chamado de liderança líquida, aquela que se adapta rapidamente às novas realidades, que inspira, que faz as perguntas certas, que instiga, que provoca reflexões e que estimula o protagonismo individual, a participação e a troca de ideias em busca da construção da inteligência coletiva. Isso porque a velocidade das mudanças que ocorrem no digital não permite mais a postura de chefe "dono da verdade". Não há como saber tudo. Os melhores resultados para a companhia sempre virão de pessoas motivadas para o conhecimento e da soma dos saberes de todos. 

 

É preciso aprender a dar autonomia real, permitir testes, estimular que cada pessoa tome riscos calculados, ouvir sem julgamentos e - especialmente neste momento em que é indispensável evitar esforços desnecessários - ensinar e ajudar a priorizar o que realmente deve ser feito.  

 

Para isso, mais do que nunca, a liderança deve abrir canais de comunicação, aproximar-se, permitir aproximação e desenvolver a empatia. Esse é o caminho para criar conexão com suas pessoas, construir relações de confiança e estimular cada pessoa a alcançar seu potencial integralmente e evoluir na carreira. E essa proximidade claramente vai ser a base sob a qual se construirão os processos de avaliação mais adequados e precisos. 

 

O papel do colaborador ou colaboradora

Mas, como queremos desenvolver autonomia, empoderamento e protagonismo em nossas pessoas, deve haver um limite até onde a liderança deve atuar. É, sim, papel da gestão apoiar e oferecer ferramentas, mas é papel do liderado e da liderada tomar nas mãos a responsabilidade pelo seu autodesenvolvimento

 

Quem está acostumado a trabalhar sob o modelo de gestão do comando e controle costuma esperar ordens e se acomoda nesse formato. É tempo de assumir o papel de criação de valor, ser agente de transformação e corresponsável por gerar impactos para a companhia.

 

O caminho para isso é a autorreflexão em busca de clareza de desejos e propósitos. Estimule suas pessoas a trilhar esse caminho, a entender quais são seus pontos fortes, seus pontos fracos, seus reais objetivos, o que os faz vibrar, os motiva e buscar seu espaço nessa direção. 

 

Para apoiar lideranças e liderados nessas tarefas, disponibilizamos um ebook com conteúdos que tratam de vários assuntos fundamentais para  desenvolver-se e o desenvolver pessoas; é o People Ready. São artigos que refletem sobre empoderamento, protagonismo, a importância de ambientes diversos e inclusivos, a colaboração, a construção coletiva do conhecimento, as novas dinâmicas e desafios do trabalho remoto. 

 

Como avaliar e apoiar o desenvolvimento de carreiras 

O trabalho deve ser coletivo e, por isso, a nova liderança avalia seus liderados e lideradas pelos resultados conjuntos, mas também pelo crescimento individual. Ou seja, o ponto fundamental é, como já dito, conhecer suas pessoas. A liderança deve entender que cada pessoa é diferente, tem habilidades distintas, deve ser ter suas individualidades respeitadas, ser estimulada a vencer dificuldades e motivada a desenvolver seus talentos. Algumas sempre conseguirão buscar apoio, outros não. Algumas são comunicativas e terão facilidade em expor suas conquistas e resultados individuais, mesmo no ambiente online, outras não. 

 

Portanto, cada uma deve ser avaliada de forma distinta, porém, igualitária em relação à colegas. Isso se dá criando KPIs (Key Performance Indicator) individuais, baseadas na apreciação da evolução em cada campo, sejam resultados coletivos, seja superação de dificuldades, seja amadurecimento dos talentos. Além disso, ao ensinar a priorizar, a liderança pode considerar como medida, também, os caminhos mentais que as pessoas estão usando para tomar decisões.

 

É fundamental, ainda, ter abertura para dar feedbacks constantemente e fazer isso de forma que seja mais uma troca do que um monólogo, um momento muito mais de estimular a reflexão, de fazer provocações do que de julgar ou expor pareceres. Pergunte, por exemplo, o que cada um gosta no trabalho? Como se autoavalia? Peça para que falem dos resultados, dos erros e acertos, das soluções que ajudaram a construir individualmente e quais contribuições trouxeram para a equipe. 

 

Seja o apoio para seus liderados e lideradas neste momento que temos muito mais incertezas do que certezas, muito mais volatilidade do que estabilidade. É um tempo desafiador, mas, sem dúvidas, cheio de lições a serem aprendidas. Aproveite, então, a oportunidade para construir novas formas de pensar, para testar novos formatos e processos, ouvir as pessoas e construir modelos de avaliação e processos de carreira que façam sentido para as pessoas da sua equipe e para o novo modelo de companhia que nasce a partir de agora.