Adocracia: o modelo de gestão capaz de acelerar as companhias

Time CI&T

Em um fundo vermelho e branco, pessoas sentadas no chão se reúnem em torno de um computador.
Posted on Mar 12, 2020

 

O que você vai ler aqui:

  • Os modelos de gestão que matam a velocidade e a flexibilidade

  • O que é adocracia e como implementá-la

  • Como organizar sua companhia para alcançar o sucesso no ambiente digital


 

Toda a vez que investigamos as causas de desacelerações e das barreiras que impedem as companhias de responder mais rapidamente às oportunidades do mercado, deparamo-nos com um cenário: uma estrutura de poder hierarquizada e sentada sobre processos burocráticos. Distribuídas em silos, as diferentes áreas trabalham de forma desconexa, cada uma cuidando de seus objetivos e metas, pulverizando as informações e refreando o fluxo de inovação e a consequente criação de valor para clientes. 

 

Isso é tão forte que temos a impressão de que, se juntássemos vice-presidentes de operações, marketing e RH de uma dessas companhias em uma sala, a sensação seria a de que não trabalham para a mesma empresa. Cada papel mirando em diferentes direções, olhando apenas para a parte do bolo que lhe cabe e respondendo exclusivamente por ela, sem maior envolvimento ou troca com demais pares

 

E, apesar de termos como prática testar continuamente novas formas de liderança, gestão, troca de conhecimentos e novos processos de trabalho, algo nesse panorama, há alguns anos, parecia familiar. Nessa época, enquanto buscávamos acelerar a nossa jornada de transformação digital, criando com sucesso nossas squads ágeis - times autônomos e multifuncionais, dedicados a fluxos de valor com foco nas dores reais de consumidores -, as lideranças não estavam acompanhando o ritmo veloz de inovação e geração de impacto que os times eram capazes de atingir. 

 

Em primeira análise, acreditamos que o problema estava concentrado no fato de que as lideranças que ainda não haviam se desligado totalmente do modelo de gestão comando e controle sobre o qual suas carreiras foram forjadas. E controle, por mais suavizado que seja, não combina com multidisciplinaridade, quebra de silos, experimentação e autonomia do Agile. Em parte, tínhamos razão.

 

Em parte porque, estruturalmente, não tínhamos o preparo para apoiar nossa gestão com o novo mindset digital que tanto nos encantava nas equipes e cujo framework de construção estava desenhado em nosso bem-sucedido modelo de transformação Lean Digital. Havia, sim, a necessidade de favorecer ainda mais as mudanças pessoais profundas, a desconstrução e reconstrução das nossas lideranças. E, para isso, era preciso mudar a nossa lógica de funcionamento, o nosso sistema organizacional. 

 

Com o organograma antigo, nossos altos executivos e executivas passavam muito tempo em atividades administrativas pouco produtivas, como reuniões, telefonemas e relatórios resultantes de uma estrutura demasiadamente hierarquizada, o que fazia com que se isolassem de nossos clientes. Cada um tinha equipes de liderados e lideradas se reportando diretamente a eles e concentravam poder e responsabilidade sobre muitas contas. Essas atividades sem valor agregado os mantinham na linha de frente das decisões e provocavam uma sensação de sobrecarga. 

 

Além disso, uma queixa constante era que não tinham tempo para desenvolvimento pessoal ou para o trabalho criativo que foi responsável pela conquista do cargo executivo, como prever e desenvolver novas ofertas de produtos. Isso, sem dúvidas, aproximava-nos das barreiras e da burocracia estéril das companhias que observávamos. 

 

"A burocracia mata a inovação, pois inovação requer uma combinação horizontal de competências multifuncionais. Não é possível esperar ter fluxo contínuo e produtos revolucionários saindo deste tipo de modelo de gestão."

Julian Birkinshaw e Jonas Ridderstrale, Make Your Company Fit For The Future Fast Forward, Stanford University Press, 2017  

 

 

Os modelos de gestão que matam a velocidade e a flexibilidade

 

A citação acima fala na burocracia, que é causa e consequência de estruturas muito hierarquizadas, como o grande vilão para nós e todas as demais companhias que queriam alcançar a agilidade e a velocidade da inovação. Porém, há, aqui, outro modelo de gestão desfavorável para o desenvolvimento dessas capacidades que também precisamos olhar; a meritocracia. Vamos, então, a um rápido panorama sobre esses dois sistemas. 

 

Burocracia

Forma clássica de operar. Desenvolvida na era industrial, a burocracia baseia-se em regras e procedimentos padrão, modelo de liderança comando e controle e uma forte hierarquia. Aqui, as decisões pertencem à pessoa com a posição mais alta no organograma. 

 

Esse é o modelo sobre o qual as companhias naturalmente se organizam, e, conosco, não era diferente. A CI&T cresce, em média, 30% ao ano, desde sua fundação. Na nossa primeira década, estávamos constantemente criando novas diretrizes, regras mais complexas e estruturas mais robustas para lidar com o fato de termos mais pessoas. 

 

Essa rigidez faz com que esse sistema seja notoriamente lento e desestimule as pessoas a correrem riscos, agir rapidamente e pensar de forma criativa. Logo - como bem colocam Julian Birkinshaw e Jonas Ridderstrale -, ele mata a inovação. Para um ambiente como o digital, no qual operações precisam trazer respostas rápidas e surpreendentes para os consumidores, sem dúvidas, não é o melhor caminho. 

 

Mas é bom destacar que a burocracia não é totalmente ruim, mesmo no atual mercado. Ela é muito útil e necessária em contextos que precisam de controle e caminhos claros de decisão, como as áreas dedicadas a risco e à observação das questões jurídicas das companhias. 

 

Meritocracia

Na era da informação, a burocracia formal deu espaço à meritocracia, já que profissionais passaram a ter mais acesso ao conhecimento e houve uma maior democratização da possibilidade de desenvolver habilidades e gerar mais valor às companhias. Gradualmente, a expertise individual ganhou destaque, e o melhor argumento passou a vencer o maior título. Era a vitória da ciência sobre a posição hierárquica.

 

Em uma área de produção, por exemplo, na qual profissionais de desenvolvimento e engenharia trabalham em equipes ágeis para criar experiências digitais, a meritocracia funciona bem. Nesse modelo, líderes de equipe - que usualmente recebem o título de scrum masters - devem buscar opiniões e contribuições de colegas de time, e o argumento que fizer mais sentido persistirá. É muito adequado, também, para as áreas que precisam basear-se em razão e análise detalhada. 

 

O problema é que a meritocracia pura não é equipada para lidar com construção da inteligência coletiva, tão importante para a experimentação em busca da inovação veloz que o digital exige. Isso porque ela privilegia as habilidades individuais, e não do grupo, e acaba por estimular competição e desencorajar a colaboração. Como costumamos dizer, a pessoa mais inteligente da sala não é mais inteligente que a sala inteira. 

 

Além disso, esse modelo não funciona para áreas que exigem uma ação rápida e flexibilidade, resultantes da soma de dados e intuição, como as diretamente ligadas aos consumidores e suas demandas mais diretas.   

 

Se burocracia e meritocracia não atendem às necessidades do novo mercado, como resolver essa equação? 

 

Adocracia, o modelo de gestão da era digital

 

"Adocracia é, essencialmente, o antídoto para a lenta burocracia." 

Julian Birkinshaw e Jonas Ridderstrale, Make Your Company Fit For The Future Fast Forward, Stanford University Press, 2017  

 

Cunhado pelos futurologistas americanos e autores Alvin Toffler e Heidi Toffler, em 1970, o conceito de adocracia descrevia o formato de organização de equipes que - num futuro que já chegou - teriam que enfrentar as rápidas mudanças das tecnologias

 

Numa adocracia teórica, pequenos grupos de pessoas trabalham juntos, em squads, para encontrar oportunidades. As oportunidades podem ser geradas por necessidades de clientes ou pela capacidade de explorar um novo mercado. Membros do squad podem ser de toda a organização ou da mesma área com diferentes níveis de senioridade. O mais importante é que tenham algo a contribuir e um interesse real, uma convicção emocional no trabalho que está sendo realizado. Apesar da tomada de decisão ser comumente compartilhada, a autoridade maior do squad deve ser a pessoa com maior perícia.

 

Quando, em 2018, decidimos testar esse modelo de gestão na CI&T, toda a camada executiva de diferentes níveis passaram a integrar e colaborar em squads. Entre três e cinco executivos e executivas compartilhavam o trabalho de atender às necessidades do cliente. Além de enriquecer os processos com mais pontos de vista especializados, oferecíamos a cada cliente um número maior de perfil executivo com os quais podiam contar. Clientes se beneficiam com uma maior expertise, enquanto nossos executivos e executivas ganharam mais liberdade para se deslocar entre diferentes relacionamentos e tipos de trabalho.

 

Assim, as lideranças tinham mais clientes, mas, no modelo de trabalho compartilhado, perdiam muito menos tempo relatando para cargos superiores e explicando o que fazer para os colaboradores e colaboradoras diretos. 

 

"Agora, está claro que ninguém jamais saberá tudo ou vai superar a inteligência de um grupo de pessoas focadas em um problema. Estamos abraçando completamente a inteligência coletiva e o empoderamento das pessoas para que elas se conectem verdadeiramente aos desafios de nossos clientes."

Mauro Oliveira, VP for Growth and Innovation da CI&T, no nosso livro Faster Faster

 

 

Nosso modelo de adocracia


Para nós, a adocracia só fazia sentido se as pessoas pudessem seguir suas paixões na escolha de seus clientes e se a convicção emocional fosse um guia melhor do que uma planilha com dados. A ideia de que convicção emocional deve ser o guia pode parecer um pouco assustadora no começo, mas não se trata de descartar a razão. Adocracia não é anarquia, apenas considera a intuição como fonte válida para municiar uma tomada de decisão. Isto é, em tempos em que a velocidade é um grande valor, não podemos nos afogar em dados e informações e permitir ser vítimas da paralisia por superanálise.  

 

Acreditamos no potencial e na inteligência de nossas pessoas e confiamos que lhes dar o direito de escolher os desafios com os quais se conectar, ou recrutá-los segundo seus interesses, talentos, desejos ou convicções, traria os melhores resultados. Não estávamos enganados. Percebemos que as pessoas têm atitudes muito positivas quando optam ativamente por trabalhar em uma squad. A motivação e a energia são notórias. 

 

"Quando as pessoas estão lutando por poder, implícita ou explicitamente, é uma discussão dolorosa. Eu prefiro pessoas falando sobre sua conexão emocional com o trabalho, sobre estar  desejando uma determinada posição porque estão realmente interessadas, não apenas para subir de  posto."

Cesar Gon, CEO da CI&T, no nosso livro Faster Faster

 

De tempos em tempos, com a entrada de novos clientes e a mudança dos objetivos, realizamos um reequilíbrio, uma recalibragem das squads, transferindo executivos e executivas para desafios que lhes façam mais sentido, para clientes e para as equipes. E, para acompanhar o desempenho da squad e da camada executiva, criamos regras claras e uma estrutura que governa essas squads. Analisamos atentamente as tarefas conduzidas internamente, executadas por cada executivo, com análises de desempenho. Essas regras estão descritas em quatro pilares que apoiam nosso modelo de adocracia:

 

1. Análises de desenvolvimento pessoal - Executivos e executivas podem solicitar feedbacks formais ou informais a qualquer momento e têm assistência constante, à medida que se deslocam entre diferentes papéis e squads. 

 

2. Análise de desempenho - Esta é uma análise de desempenho formal que acontece em uma cadência anual. 

 

3. Guildas - Originadas da metodologia Agile, as guildas são reuniões periódicas nas quais pessoas de diferentes áreas e squads, mas com interesses comuns, encontram-se para dividir novos aprendizados, discutir questões com profundidade e aprimorar conhecimentos. Esses encontros são verdadeiras máquinas de análise avançada, capazes de gerar inteligência coletiva de alto valor.  

 

4. PDCAs orientados à oportunidades - É o método de gestão de projetos (Plan-Do-Check-Act) fundamental nas squads. Com ele, é possível manter a melhoria contínua de processos por meio de planejamento e medição sistemática de resultados.

 

Porém, a adocracia não é a bala de prata que resolve os problemas de todas as áreas das companhias. Como dito anteriormente, cada modelo de gestão é adequado para um determinado contexto. Nosso objetivo nunca foi criar novos tipos de silos baseados em governança. O ideal é fazer um mix inteligente entre os três modelos acima citados. 

 

 

O melhor sistema de gestão é um mix de todos os modelos 

 

Assim, estruturamos um framework de trabalho no qual cada modelo fosse empregado onde fizesse mais sentido, todos sempre convivendo da forma mais orgânica possível. A prioridade é manter a boa comunicação e as trocas de conhecimento entre as seções que funcionam em uma burocracia, como a área de compliance; as que têm um sistema mais meritocrático, como as equipes de desenvolvimento; e as que operam por adocracia, como os times dedicados ao relacionamento direto com o cliente. 

 

“Agora que otimizamos como e onde os executivos gastam o tempo deles, a velocidade é um grande benefício.”
Cesar Gon, CEO da CI&T, no nosso livro Faster Faster

 

Hoje, seguimos no nosso eterno modo de aprendizado, sempre buscando o formato de operar que faça mais sentido para a nossa companhia, para o contexto de mercado e, principalmente, para nossos clientes. 

 

O importante nunca será a forma, e sim o resultado. Provavelmente, dentro de pouco tempo, estaremos acrescentando mais um modelo, mais um aprendizado a esta nossa jornada. Em tempos em que o movimento é regra, entregar o maior valor possível para fazer diferença na vida do consumidor e na sociedade deve ser a única constante. Esse é o nosso true north. 

 

 

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