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Além da produção enxuta: o Lean como vetor da transformação digital

Por: Leonardo Mattiazzi

Além da produção enxuta: o Lean como vetor da transformação digital
Posted on Nov 28, 2017

O digital está em todos os lugares, transformando radicalmente todos os segmentos da economia. A crescente democratização da tecnologia fomenta o nascimento de novos negócios - como as startups, que, com poucos recursos, conseguem criar produtos e serviços inovadores, atendendo às necessidades dos consumidores de forma veloz. Isso obriga muitas empresas a mudar suas operações, e a chave está na transformação digital.

Hoje, empresas que sempre operaram pelo modelo clássico aderem à transformação para continuarem vivas no mercado. Apesar de ter muito mais recursos que as jovens organizações, elas seguem com processos que objetivam criar previsibilidade e evitar riscos, ao invés de inovar e produzir com rapidez. E a barreira está justamente nesse formato que não funciona mais.

 

eBook Lean Way to Digital Success

  

Empresas tradicionais precisam fazer uso de tecnologias que tragam velocidade ao ciclo de vida dos produtos - desde a ideia inicial até a entrega ao consumidor - e, sobretudo, ter times de profissionais capacitados a pensar no digital e desenvolver ofertas que tragam valor aos clientes.

Na tentativa de realizar a transformação digital, muitas empresas têm experimentado mimetizar práticas de startups e aderem, por exemplo, ao movimento Lean Startup. Criado por Eric Ries no livro de mesmo nome (The Lean Startup, 2011), o conceito vem ganhando cada vez mais força no mercado. O termo se refere à forma de operação dos novos negócios digitais e à preferência em minimizar os investimentos necessários e acelerar a entrega de valor ao cliente por meio de ciclos curtos de validação de hipóteses - o que popularizou o Minimum Viable Product (MVP).

Apesar de tocar em conceitos como innovation accounting, que se refere ao uso de métricas específicas para avaliar o progresso de uma inovação, o grande foco da Lean Startup está no desenvolvimento de produtos, chamado de ciclo de desenvolvimento de clientes por Eric Ries.

O Lean é apresentado como a metodologia por trás desse processo e, realmente, tem um ferramental poderoso para atingir a otimização do ciclo de desenvolvimento de produtos (ou clientes, se preferir), mas não é apenas isso. O conceito envolve uma filosofia de gestão com aplicabilidade muito mais ampla e a capacidade de transformar empresas profundamente, atendendo a esse novo contexto digital.

O viés de Eric Ries apresenta o conceito de maneira muito simplista quando privilegia apenas a dimensão do produto. Ele traz boas soluções para pequenas empresas, mas que são insuficientes para entregar resultados satisfatórios a uma grande corporação que necessita da mudança e articulação efetiva de todas as áreas, como negócios, marketing, jurídico e TI. A mudança cultural almejada por aqueles que buscam inspiração na Lean Startup acaba, em geral, restrita a alguns silos da corporação - o que é antagônico aos princípios verdadeiramente Lean.

E, assim como na Lean Startup, multiplicam-se outras visões estreitas que geram mal-entendidos e um grande desperdício de potencial. Percebendo esse fato em um momento em que o Lean pode ser o vetor da transformação digital das empresas, acreditamos ser necessário trazer alguns esclarecimentos.

Vamos a eles:

Redução de desperdício no Lean

 

Livre-se da ideia do enxuto

O primeiro ponto que deve ser abordado em busca de clareza é que o Lean, apesar do significado do nome (e da tradução literal do inglês), não é uma metodologia para deixar a companhia “mais enxuta” por meio de corte de custos e diminuição do overhead. O equívoco surgiu na origem do termo “Produção Enxuta” (ou Lean Manufacturing) criado por James P. Womack, Daniel T. Jones e Daniel Roos no livro The Machine that Changed the World, em 1990.

Cunhado para definir o Sistema de Produção da Toyota (Toyota Production System - TPS), a obra apresenta o Lean como a maior revolução gerada na indústria desde a criação do sistema de produção em massa do Século XX. No livro, são descritas as práticas usadas pela empresa japonesa para aprimorar sua linha de montagem, destacando a importância da redução do desperdício.

Este, porém, é apenas um dos princípios que regem o Lean. Essa filosofia orienta a identificar o que é valor para o cliente e como entregá-lo no momento em que ele precisa, ainda com alta qualidade e de forma constante e rápida. Além disso, o Lean otimiza o fluxo de valor como um todo. Para que isso seja realizado, conduz a empresa em busca de melhoria contínua não apenas na cadeia de produção, mas em todos os processos de seu campo de atuação.

Apesar de todos estes princípios estarem presentes no The Machine that Changed the World, a ideia do Lean se referir apenas à redução de custos acabou se sobrepondo ao profundo significado que Womack, Jones e Ross se referiam. A escassez faz parte do jogo dos negócios, mas trabalhar apenas com recursos restritos não torna uma empresa Lean.

 

Lean alavancando resultados financeiros

 

Para manufatura e para todos os outros setores

Outra confusão comum em função da origem do termo é a associação equivocada a uma filosofia que somente atende à manufatura. Muitas empresas resistem em buscar no Lean uma solução para realizar sua transformação por considerar que só pode ser aplicado em indústrias. O Lean, na realidade, tem o potencial de alavancar de forma surpreendente os resultados financeiros, a satisfação do consumidor e a velocidade de operação de qualquer companhia.

Devido à sua origem e às primeiras obras, que se tornaram livros clássicos, os exemplos mais encontrados da aplicação do Lean na literatura são, de fato, referentes à manufatura e ilustram situações sempre ancoradas no mundo físico. Fica difícil para o leitor que vive no mundo digital - ou em qualquer ramo da indústria do conhecimento - encontrar paralelos úteis de forma imediata. Felizmente, essa realidade está começando a mudar e nos orgulha poder contribuir com essa evolução.

 

Ciclo de valor do Lean

 

Lean não é sobre otimizar áreas específicas de uma empresa

Também na linha reducionista do termo estão o Lean User Experience (Lean UX), Lean IT, Lean Software Development, Lean Six Sigma, a já citada metodologia Lean Startup e outras que empregam alguns dos princípios do Lean em áreas específicas.

O Lean UX usa as premissas ligadas à elaboração de ciclos curtos de teste de hipóteses para simular experiências dos usuários de forma rápida antes de arriscar grandes apostas. Seguindo a mesma lógica, o Lean Software Development propõe a eliminação de desperdício no desenvolvimento de software e entregas velozes e constantes.

Já o Lean IT destina-se à utilização das ferramentas para melhorar as operações e serviços ligados à área de tecnologia da informação e, assim, reduzir os custos gerados por ela. Por fim, o Lean Six Sigma cruza as práticas do Lean com o método estatístico Six Sigma para otimizar o desempenho por meio da padronização dos processos e da identificação das causas-raiz de defeitos.

Todas essas disciplinas trouxeram avanços importantes para suas áreas de atuação, mas reforçam uma visão distorcida do Lean que, quando aplicado a um recorte estreito da corporação e da geração de valor, poderia ser considerado anti-Lean. Desde sua origem, essa filosofia se propõe a entender o ciclo de vida do valor como um todo e contraria o modelo tradicional da divisão da corporação em silos funcionais.

 

Novo fluxo de valor do Lean

 

Mais do que um método, Lean é a estratégia para o novo mercado

Embora seja normalmente apresentado dessa maneira, o Lean não é um conjunto de práticas que apontam “como fazer”. Ele, na verdade, propõe uma nova forma de pensar o fluxo de geração de valor como um todo, desde o momento da concepção dos objetivos de negócio e a elaboração das estratégias, passando pela forma como exerce a liderança e em como as equipes interagem e trabalham, até a entrega ao cliente e o pós-venda.

Com seus princípios e ferramentas, como a disciplina do PDCA (Plan, Do, Check e Act), o respeito ao colaborador e as práticas ativas de liderança - que conduzem os times para a resolução dos problemas -, essa filosofia de gestão é capaz de mudar hábitos e estimular comportamentos de maneira consistente. E quando se fala em transformação, o passo fundamental e mais complexo é a conquista da mudança cultural.

 

O poder do Lean e como alcançá-lo

Nos anos 1980, o Lean causou uma disrupção na indústria, transformando profundamente o patamar de produtividade na manufatura mundial. Hoje, aliado ao poder digital, ele tem a capacidade de impactar o mercado de uma forma ainda mais abrangente a ponto de fazer com que a sociedade consiga gerar muito mais valor de forma mais eficiente. Na superfície, o que todas as empresas buscam, atualmente, é como transformar-se para ter sucesso neste acelerado mundo digital.

Porém, em um nível mais profundo, é a transformação que exige mudanças de hábitos, cultura, forma de liderar e formar novos líderes, assim como enxergar valor e eliminar desperdício. Enfim, um encaixe perfeito para a aplicação dos princípios Lean de forma ampla. Logo, empresas de todos os setores da economia têm em suas mãos uma oportunidade de ouro para mudar seus patamares de performance e gerar grandes resultados.

Mas como fazer isso? Costumamos dizer que Lean é sobre aprender fazendo. Não há atalhos ou receita possível que se encaixem em todos os modelos de negócio a serem transformados. Cada um deve trilhar seu próprio caminho. Porém, toda jornada Lean está associada a, pelo menos, um grande sensei - um mentor “mão na massa” que ensina fazendo, que ajuda a enxergar com novos olhos e a construir um novo mindset.

No caminho de descoberta do Lean como base da transformação digital da CI&T, não foi diferente. Tivemos mentores, aprendemos os princípios, aprimoramos processos e, ao longo de dez anos, elaboramos nossas próprias estratégias que deram origem ao nosso modelo, o Lean Digital Transformation.

Com ele, atuamos em todo fluxo de valor e estendemos significativamente o conceito da nossa prática - que se originou na construção de um software e se ampliou para etapas anteriores e posteriores, desde o aprendizado que vem com o produto nas mãos do cliente até a concepção da estratégia em atendê-lo. Nesses dez anos, desenvolvemos a capacidade de enxergar esse fluxo e buscar a melhoria constante.

Nossos líderes, que passaram por toda essa jornada de aprendizado e crescimento, são, hoje, grandes senseis, capazes de guiar seus próprios times e formar novos líderes Lean. Assim como são capazes de atuar lado a lado com as lideranças e times de empresas dos mais diferentes segmentos do mercado na busca de formatos de operação ideais.

O resultado? Além do crescimento robusto e consistente ano a ano, temos equipes e clientes mais satisfeitos. O mais recompensador, entretanto, é verificar que, ao estender a transformação Lean para outras empresas, estamos contribuindo para mudar o patamar de geração de valor de mercado como um todo.

À medida que mais empresas e organizações perceberem a oportunidade que a transformação digital apresenta para a interiorização de princípios Lean de ponta a ponta, uma mudança perene terá acontecido. Uma mudança que, a exemplo do que aconteceu com a manufatura nos anos 1980, não tem retorno. Um novo padrão terá sido estabelecido, e quem quiser participar do jogo terá que subir a barra também.