Além da consultoria: como escalar o Agile para conquistar uma operação digital

Por: Leandro Angelo e Renata Mello Feltrin

Como escalar o Agile para uma operação digital
Posted on Dec 27, 2018

Extrapolando seus usos na área de tecnologia, essa metodologia tem um enorme potencial de trazer agilidade, flexibilidade e velocidade para empresas de todos os segmentos.

 

Base da operação das startups e companhias bem-sucedidas no digital, como a Netflix, o Spotify ou a Amazon, o Agile deixou de ser uma capacidade estratégica relacionada só com times de tecnologia e passou a ser um modelo de trabalho capaz de sustentar toda a empresa. Propondo uma nova forma de liderança - mais colaborativa e menos controladora - e times multidisciplinares estruturados em torno da experiência do cliente, processos de negócio e de tecnologia, a metodologia é capaz de trazer a agilidade e a velocidade fundamentais para o mercado digital.

Por essas características, operar com bases no Agile tornou-se o desejo de todas as corporações atentas ao novo ambiente de negócios no mundo. Tanto é assim que a pergunta "como conquistar escala nas equipes ágeis?" ganhou recentemente a capa da Harvard Business Review e, sem dúvidas, vem sendo a grande questão do mercado ao lado dos temas que cercam a implementação de uma verdadeira e sustentável transformação digital.

E na tentativa de reproduzir esse modelo, algumas empresas lançam-se - em voos solo ou acompanhadas de consultorias - à implementação do Agile de forma agressiva, o que chamamos de um Big Bang do modelo organizacional tradicional em direção à nova operação digital. Raros, porém, são os casos em que este tipo de transformação é bem sucedida. Dos mais emblemáticos no mundo, está o do banco ING Netherlands, descrito no artigo da HBR acima citado.   

 

"Em 2015, a ING Netherlands antecipou a crescente demanda dos clientes por soluções digitais e o aumento dos novos concorrentes digitais (“fintechs”). A equipe de gerenciamento da companhia decidiu mudar agressivamente. Dissolveu as estruturas organizacionais - incluindo desenvolvimento de TI, gerenciamento de produtos, gerenciamento de canais digitais e marketing - essencialmente abolindo o trabalho de todos os colaboradores. Em seguida, criou pequenos "esquadrões" ágeis e exigiu que quase 3.500 funcionários se candidatassem a 2.500 posições redesenhadas desses esquadrões"

Darrel K. Rigby, Jeff Sutherland e Andy Noble, Harvard Business Review, Maio/junho 2018

 

Apesar de bem-sucedida, porém, essa transformação abrupta dessas áreas dedicadas à inovação no ING Netherlands resultam até hoje, 3 anos após o Big Bang, em problemas estruturais importantes.

Muito mais comum - mas também sem um número relevante de cases com bons resultados - é o caminho das empresas que criam laboratórios de inovação, com times ágeis em torno de iniciativas digitais, na esperança de que essa forma de operar "contamine" o restante da empresa. Apesar de apresentar excelentes resultados na linha de trabalho à qual estão dedicadas, essas equipes, em geral, não apenas não conseguem ganhar relevância na empresa como um todo como, muitas vezes, ainda são sufocadas pelos processos burocráticos tradicionais.

Esse caminho é tão comum que é possível que você tenha reconhecido a sua empresa nesse exemplo. Se isso aconteceu, não se preocupe! A maioria das companhias, inclusive de suas concorrentes, também se identifica com ele.

Aqui na CI&T temos recebido cada vez mais demandas por fórmulas prontas e milagrosas que - um tanto magicamente - transformem a empresa inteira em um Big Bang ou quebrem as paredes que cercam as equipes de inovação e espalhem essa forma de atuar por toda a corporação. Para estas solicitações, temos uma única resposta: isso não é possível.

Por observação da realidade e experiência de mais de 10 anos implementando práticas e ferramentas ágeis de resultado em nossos clientes e aqui na companhia, podemos afirmar que uma consultoria pode desenhar o modelo organizacional mais bonito e bem intencionado - usando as melhores teorias da administração e da psicologia -, mas se ele estiver desligado do dia a dia de sua empresa, a possibilidade de ela realmente colher benefícios é muito pequena. Não existe um processo genérico capaz de transformar uma operação de maneira real e sustentável.

Cada empresa é única, com características, dores e necessidades diferentes; o que funciona para uma possivelmente não será efetiva no contexto de outra. Logo, o processo de transformação que precisa ser construído deve ser único também. Cientes disso, a nossa forma de trabalho consiste em - lado a lado com cada cliente - desenvolver jornadas específicas de implementação da operação ágil que se baseiam em uma reflexão sobre problemas, oportunidades e soluções para que cada companhia alcance seus objetivos dentro do novo mercado.

 


Traduzindo o Agile para fora das fronteiras da tecnologia

Nascida na tecnologia, a metodologia propõe, resumidamente, desdobrar um problema complexo de negócio em partes menores que serão solucionadas por equipes multidisciplinares e autônomas. Esses times autogeridos operam baseados em experimentação, em ciclos curtos de testes e validação de hipóteses, para alcançar bons resultados no mercado de forma veloz. Ao líder, nesse contexto, cabe usar sua expertise para definir os objetivos e serem alcançados, ou seja, "o que" deve ser feito. Às equipes ágeis cabe o "como" esse resultado será atingido.

Na área de origem, os ciclos de experimentação acontecem pelos chamados MVPs (Minimum Viable Products), que são softwares ou produtos digitais, desenvolvidos e lançados possuindo apenas as características fundamentais para satisfazer a necessidade dos usuários. E, por meio da leitura e análise contínua dos feedbacks colhidos pela utilização, os produtos são aprimorados e atualizados de maneira ininterrupta.  

Ou seja, o Agile tem como objetivo promover a entrega rápida de um produto pronto para os consumidores e sua constante melhoria e adaptação às novas necessidades que surgirem. E esses resultados podem sim ser colhidos pela empresa como um todo, guardadas as especificidades de cada área, se a implementação for feita de forma a quebrar barreiras e resistências.

 


 

Como escalar o Agile

Como já dito, cada jornada é única. Porém, o ponto de partida é sempre o entendimento de que usar o Agile em escala não significa mais rodar práticas da metodologia em times de tecnologia, mas sim aprender a usar esse mindset de ter times menores, conectados ao problema do cliente final, com o máximo de autonomia para inovar. E, tendo a compreensão de que essas equipes são mais capazes de gerar valor para o consumidor, deve-se construir uma estrutura organizacional capaz de suportá-las.

Para isso são necessárias novas práticas e conexões entre as diversas áreas que compõem a empresa - como operação, negócios, tecnologia, RH e jurídico - que permitam a derrubada do mindset "comando e controle" para dar lugar à colaboração, experimentação e agilidade. Esta mudança exige uma profunda transformação cultural que seja capaz de transferir o foco da empresa, antes voltado às necessidades do negócio, para as necessidades do consumidor.

Nossa experiência nos mostra que não existe nenhum conjunto de práticas ou filosofia de gestão melhor do que o Lean para vencer esse desafio em uma empresa. Com seus princípios de foco no que é valor para o cliente, melhoria contínua e a visão de problemas como oportunidades, o Lean é capaz de construir as bases para a instalação de uma nova cultura.

Além disso, não acreditamos em mudanças Big Bang sustentáveis. A melhor maneira de conquistar uma verdadeira operação Agile é aos poucos, escolhendo escopos de atuação reduzidos, ou problemas de negócio, com impacto relevante em resultados, mas que não comprometam a empresa. Para ilustrar esse modelo, aqui na CI&T costumamos usar a metáfora da jornada ao topo do Everest, cujo cume é o objetivo maior: a conquista da operação digital. Como uma escalada real, porém, para ter sucesso e chegar ao topo, é necessário subir aos poucos, meta por meta, escopo por escopo, camp by camp.  

Assim, com essa forma de trabalho, articulamos o Lean com os processos ágeis para a construção de operações digitais consistentes e sustentáveis. A essa fusão chamamos de Lean Digital.

E, acompanhando nossos clientes em suas jornadas de transformação apoiadas no Lean Digital, desenhamos quatro fases básicas que devem ser vencidas: duas que consistem em mudanças profundas nas lideranças e de modelo organizacional, uma etapa de experimentação e a última de conquistar escala no novo modelo de operação na empresa.  

 

Fase 1 - Awareness

Este é o momento mais importante para que o processo de escalar o Agile seja bem sucedido. Ora, sabemos que mudança é dor. Muitas serão as dificuldades e os desafios internos e externos a serem vencidos. Se não houver uma real conscientização - principalmente das lideranças - da necessidade de enfrentar o processo de implementação do novo modelo, é grande a possibilidade de que ele tenha grandes retrocessos ou que venha a falhar.

As lideranças que estão dentro do cenário devem compreender o potencial do problema que está sobre a mesa: não se trata mais de um desejo de mudar, e sim de uma necessidade fundamental. Pois mais doloroso do que a mudança é perder mercado e ser derrotado pela concorrência.

A fase de Awareness, então, fala muito sobre entender o problema do cliente. Nela, as lideranças devem começar a olhar menos para seus departamentos internos, suas áreas, sua arquitetura e enxergar mais o consumidor final como principal foco. O pensamento deve voltar-se para a pergunta "como eu poderia estruturar a empresa para ser mais eficiente, mais ágil, ou mais inovadora?".

Para ajudar a respondê-la, aplicamos ferramentas do Lean que ajudem a transformar o mindset das lideranças em direção à visão de problemas como oportunidades de melhoria para o negócio e à colaboração. Este movimento é fundamental para que, mais para a frente, a nova forma de executar o novo mindset seja polinizada entre todos os colaboradores com o suporte dos gestores.

 

Fase 2 - Hoshin

Hoshin é uma expressão japonesa que significa a visão do norte verdadeiro (no qual Ho significa direção, Shin significa agulha). Usado pelo Lean como uma metodologia de gerenciamento do planejamento estratégico das empresas, o Hoshin consiste na realização de ciclos estruturados e periódicos de discussão e definição de metas (que devem compor o "norte verdadeiro" ou objetivo de longo prazo da empresa) e das ações necessárias para alcançá-las. É o momento de consolidar um mindset de crescimento, por meio do foco no cliente e da melhoria contínuas do Lean.

Desses ciclos devem participar, de forma colaborativa, as mais diversas camadas de liderança que compõem uma organização, lado a lado com mestres Lean capazes de orientar os ritos sem controlar os resultados. Assim é possível desenvolver a melhor estratégia usando os melhores recursos: o cruzamento da inteligência coletiva com os fatos e dados disponíveis.

 

Fase 3 - Kanri

A Fase do Kanri é a da ação, onde Kan significa controle e Ri, a lógica. Depois da realização do Hoshin, onde se definem as metas, o Kanri é a fase de experimentação.

Nesta fase materializamos os caminhos que vão transformar uma máquina que opera uma estrutura tradicional, funcionando de uma forma hierárquica de comando e controle, para o modelo de operação ágil. Em um primeiro momento, camp por camp, construímos a transição para um modelo híbrido, no qual essas duas formas de operar coexistam sem danos à agilidade que se pretende alcançar e à segurança que sustenta a empresa. Nesse processo, damos suporte a esses times e às lideranças envolvidas e garantimos o alinhamento entre eles.

Para isso, estabelecemos o escopo e as metas do primeiro camp, uma área por onde começar, o que chamamos de MVC: Minimum Viable Change. E, depois da definição e priorização colaborativa dos problemas de negócio que devem ser trabalhados, se constroem as hipóteses de solução e se realizam os ciclos de testes e validação delas. É a fase de aprendizados na prática, o momento de estabelecer, consolidar e evoluir o modelo Agile por meio do princípio Lean do Learn by Doing.

Apesar de "começar pequeno", o Kanri deve ter impacto em diversas áreas já que para funcionar é preciso suportar a nova forma de atuar por meio de  desdobramentos em RH - como incentivos e planos de carreira adequados - além de espaços físicos etc.

 

Fase 4 - Run

E por último, apoiamos a empresa no desdobramento e na escalada do novo modelo orientado a testes de hipótese, aumentando a capacidade analitica e focado em indicadores que impactam o usuário final.

 

Alguns Resultados

Para materializar o que estamos falando, vamos trazer alguns resultados práticos alcançados com o modelo Agile, ou Lean Digital, ao lado de nossos clientes.

Na Coca-Cola, o primeiro camp eleito foi uma nova linha de sucos integrais. Com o trabalho nas quatro fases, reduzimos o tempo médio de desenvolvimento de um produto da empresa - desde sua ideação até as mãos dos consumidores - de um ano e meio para três meses. Ou seja, conquistamos uma redução do Lead Time em seis vezes e trouxemos à uma operação que desenvolvia produtos que chegavam defasados em relação às necessidades dos usuários, a capacidade de ajustar ofertas com velocidade às mudanças que o mercado exige.

Em outro trabalho que estamos realizamos lado a lado com um grande banco do País, focando na Diretoria de Produtos de Investimentos buscando o aumento de agilidade e capacidade de execução de produtos digitais como dor a ser trabalhada - em resposta ao posicionamento e novos modelos das fintechs.

Além de reduzir o Lead Time no desenvolvimento de experiências digitais e promover a atualização e melhoria contínuas, em um ano de atuação, já colhemos resultados como um importante salto de implementação de novas iniciativas: de 6 no ano de 2016, para 39 em 2017.

Os frutos dessas jornadas de implementação do Agile aqui no País são a soma do nosso jeito de fazer Lean Digital, que traz a segurança dos resultados por camp e os processos estruturados de colaboração, com ingredientes da nossa cultura brasileira, como a grande capacidade criativa e inventiva da nossa gente.

E estes ingredientes são fundamentais no momento do mercado no qual estamos abandonando o modelo de trabalho business to business para dar lugar a outro human to human. A transformação digital não é só sobre tecnologia, não é só sobre transformar o negócio, é sobre transformar as pessoas para transformar o negócio. Neste cenário, iniciar a jornada por passos seguros e graduais na implementação do novo mindset, da nova cultura, é o único meio de conquistar escala na nova operação digital sustentável e vencedora.