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Sustentando o crescimento acelerado: Como preparar times novos com velocidade

Por: Renata Azzolini

Como preparar times novos com velocidade
Posted on Apr 9, 2018

O desafio da vez para empresas que estão alcançando bons resultados no digital é o de conseguir preparar os novos colaboradores de forma ágil para manter o formato operacional e a cultura que as faz bem-sucedidas em um cenário de crescimento acelerado. E não é para menos. A cada novo ciclo de contratações, novas pessoas chegam trazendo experiências, culturas, certezas e modos de fazer totalmente diferentes que podem entrar em choque com as estruturas de companhias que não se preparam para elas de forma adequada. Trabalhando há 15 anos na CI&T, uma empresa que tem uma média de expansão anual de 30% e um modelo de negócios totalmente voltado para o digital, tenho aprendido muito sobre esse tema.

Quando entrei como desenvolvedora, a companhia era formada por menos de cem pessoas. Tínhamos um modo de operar mais tradicional, os tempos eram outros, o mercado mais estável, e mesmo assim, a velocidade de crescimento - e de entrada de novas pessoas - fazia com que precisássemos modificar e adequar processos com frequência. Assim, há mais de 10 anos, buscamos novos caminhos e adotamos a filosofia de gestão Lean por ter princípios e ferramentas muito efetivos para promover e consolidar rapidamente a cultura que queríamos: a de foco no consumidor e pensamento de melhoria e aprendizado contínuos. Atualmente, temos 2,5 mil colaboradores em seis países e temos, mais do que nunca, a convicção de que escolhemos o caminho certo.

Mas antes de explorar mais essas características específicas do Lean e como elas podem apoiar no processo de constituição cultural da empresa e das novas pessoas, dou um passo atrás para falar de um momento crucial para as empresas em crescimento: os processos de seleção.

 

Como preparar times novos com velocidade

 

Contratando as pessoas certas

Nesse momento de crescimento acelerado, as empresas digitais - funcionando sem silos, com equipes multidisciplinares e colaborativas - precisam dar muita atenção aos seus processos de contratação. Para mim, esse é primeiro ponto chave para não se perder no caminho. É essencial trazer as pessoas certas para dentro e, para isso, o RH precisa desenhar e redesenhar esses processos junto à operação. No cenário incerto do mercado, as necessidades das empresas são mutáveis e, portanto, os processos seletivos não podem ser fixos, precisam se adaptar constantemente.  Só assim é possível saber exatamente o que realmente faz sentido para a empresa neste momento, quais os perfis que devem ser incorporados e como esses profissionais devem ser preparados.

É muito comum ver ainda no mercado empresas colocando muito peso em seus processos de contratação, com passos muito burocráticos e treinamentos no momento de onboarding alongados com duração de dois, três meses. Isso não faz sentido. Trazer muito conteúdo para uma pessoa que está chegando, que não conhece a empresa e nem como a operação funciona é inútil. Ela vai conseguir absorver muito pouco e não vai conseguir conectar o que aprendeu com a execução de verdade, com o dia a dia da empresa. Isso, com certeza, é um desperdício. Eu vejo a necessidade de um processo de onboarding mais leve. Deve haver, sim, os treinamentos formais, mas inicialmente apenas aqueles que a operação considere que são os essenciais para que a pessoa consiga navegar na empresa e se estruturar.

Depois, quando o novo colaborador já estiver atuando e sentir a necessidade de algum conhecimento para exercer melhor a sua função, aí sim ele faz um treinamento e já consegue aplicar na prática aquele conteúdo e consolidar o seu aprendizado. Desta forma, com os treinamentos puxados pela pessoa, se evita o desperdício de horas de aulas que não vão ser aproveitadas.


 

"Se você escolher as pessoas certas, dê-lhes a oportunidade de espalhar suas asas e colocar uma compensação por trás disso, você quase não precisará gerenciá-las".

Jack Welch, autor e consultor da Revista Fortune

 

Além disso, não se deve passar a mensagem de que a bagagem que o novo colaborador traz é inútil. Quem chega tem muito conhecimento a agregar à empresa. Não se pode matar isso com um discurso de "Agora é do nosso jeito, esquece tudo o que você sabe".  É preciso respeitar as pessoas e, ensinados os processos-chave da operação, abrir a possibilidade de que elas tragam seu olhar, suas propostas, experimentem e inovem.


 

Incorporando as novas pessoas às equipes

A estratégia que eu vejo essencial e vencedora para ter sucesso na absorção de novas pessoas é a polinização. Esse processo consiste em colocar imediatamente essas pessoas novas para trabalhar lado a lado com outras que já têm a cultura, o modo de fazer, os processos de sua empresa. Dessa forma elas vão aprender fazendo no dia a dia. Elas terão problemas reais para resolver em conjunto com as equipes já estabelecidas, poderão expor seus pontos de vista e absorverão aos poucos o modo de operar dos colegas. Isso fará com que elas aprendam de forma mais consolidada, além de se sentirem acolhidas, apoiadas e seguras.

Esse processo segue o princípio dShu Ha Rí, um modelo oriental de aprendizado estruturado. Ele é dividido em três fases: o Shu - ou "Siga as Regras" -, no qual o novo colaborador fica de "sombra" de alguém, seguindo os passos de quem desempenha o mesmo papel que ele foi contratado para exercer para, com o tempo, ganhar o domínio da execução. O Ha - a fase do "Quebre as Regras" -, o segundo momento do aprendizado, no qual ele já pode experimentar, se arriscar sozinho e criar hipóteses buscando atingir resultados melhores. E o  - ou "Seja as Regras" -  que é a fase em que ele atinge a maestria, na qual ele já estará apto a orientar alguém.   

Aqui entro na filosofia Lean e em como ela é capaz de criar as bases sólidas para sustentar a cultura da empresa. O Lean tem princípios que, conectados com a prática da polinização e o Shu Ha Rí, prepara as novas pessoas fazendo com que elas absorvam naturalmente - e de verdade - a cultura da empresa pelas práticas. O princípio de que são as atitudes do dia a dia, os comportamentos, que mudam a forma de pensar das pessoas, está representado na pirâmide de transformação cultural desenhada por John Shook, um dos grandes mestres Lean e CEO do Lean Enterprise Institute, que acompanhou a jornada da CI&T nos nossos primeiros passos por essa filosofia de gestão.

 

"É mais fácil agir para construir uma nova forma de pensar, do que pensar um caminho para criar uma nova forma de agir"

John Shook, How to Change a Culture: Lessons From Nummi, 2010

 

Ou seja, o foco é menos o de tentar de cara que os novos colaboradores se encaixem na cultura da empresa e mais o de oferecer práticas de trabalho, processos e ferramentas para que eles, naturalmente, absorvam os valores que se deseja de forma mais consistente e sustentável.

 

O papel chave das lideranças

Depois de contratar as pessoas certas e colocá-las para aprender com pessoas que já têm a cultura da empresa, será que já temos um time? Aqui traço um paralelo com um time de futebol: você pode contratar os melhores jogadores, mas sem um líder eles não vão ser um time. Eles precisam trabalhar juntos, guiados por uma boa liderança que tenha objetivos muito claros para se fortalecer como equipe.

Além de ser o exemplo a ser seguido nas atitudes e formas de pensar, o líder Lean é o líder para o aprendizado. E para acelerar o desenvolvimento dos times em formação, ele precisa estar muito próximo às equipes. Ele tem que estar no que chamamos de Gemba (ou do japonês "local real"), que é onde o trabalho é realizado, para conseguir orientar o trabalho e identificar os problemas que estejam acontecendo. Para o Lean, "problemas são ouro", são oportunidades que devem ser aproveitadas para aprendizado e melhoria constante, já que devem ser investigados e solucionados até sua causa-raiz. Cabe ao líder garantir essa visão dentro das equipes. Ele deve apoiar a exposição e a discussão sobre as falhas de uma forma produtiva, de modo a evitar que as pessoas procurem culpados. Além disso, é importante ressaltar que o gestor deve ajudar o time a encontrar as soluções para as questões que se apresentarem, deve experimentar e aprender novos caminhos lado a lado com seus liderados, e não dar as respostas. Se ele dá as respostas, está, no fundo, dando ordens.

O líder é, então, quem cria o ambiente de segurança, que empodera e dá voz às pessoas e elas, nessas condições, vão conseguir aprender, se desenvolver e entregar resultados cada vez melhores. Um fato que, como líder, eu observo nos times é que, tendo a oportunidade de colaborar, de enxergar que participaram de solução, as pessoas se engajam de uma forma muito mais forte ao processo e à empresa.

 

Mantendo as pessoas na empresa

Mas de nada vai adiantar ter um processo muito bom de capacitar os times novos rapidamente, ter líderes Lean inspiradores, se as pessoas não ficam na empresa. Com uma rotatividade grande - um ciclo constante de contrata, capacita, perde -, não se consegue sustentar um crescimento acelerado. Aqui, novamente, eu vejo como fundamental uma articulação entre o RH e a operação no desenho de um plano adequado para a empresa e adequado aos colaboradores, no qual as pessoas consigam se ver crescendo dentro da companhia.

É necessário ter planos de desenvolvimento individual que se conectem com os objetivos da empresa e respeitem as capacidades, os desejos e os valores de cada colaborador. E, ao traçar esses planos, deve-se ter muito cuidado com a definição das metas já que elas são determinantes para o comportamento das pessoas. Um meta errada - como a de buscar um resultado por um número e não pela melhoria que ele represente para o cliente final - pode desencadear comportamentos errados. Deve-se, então, medir e valorizar e reconhecer as pessoas pelos produtos das suas jornadas de crescimento para os times e para a empresa.

Com um plano individual bem estruturado, aquelas pessoas que acabaram de entrar, em um prazo de seis meses a um ano, são as que estarão ajudando as pessoas que chegarem e fazendo o processo de polinização, de conectá-las com a cultura da empresa. Este é um processo continuado, cíclico e virtuoso que levará a sua empresa à ampliar a capacidade de inovar e a um crescimento sustentável, seja ele mais gradual, seja ele exponencial.