Como prosperar em tempos incertos

Por: Time CI&T

Foto de três homens e uma mulher sentados em poltronas, formando um círculo. Dois homens conversam entre si, a mulher observa e um dos homens está de costa, com o notebook apoiado em suas pernas.
Posted on Sep 18, 2020

O que você vai ler aqui: 

  • Hora de inverter processos 
  • A urgência de estabelecer uma nova mentalidade nas companhias 
  • Repense a cultura da companhia na direção da experimentação 



 

"Estamos vivendo a aceleração de uma mudança que já vinha acontecendo. E ela nos torna melhores em nos adaptar. Esse vírus ajudou a construir uma resiliência em nossas estruturas, nossas organizações e em nossa sociedade. Acho que é um momento interessante."

Bruno Guicardi, Co-fundador e presidente da CI&T USA

 

Há meses vivendo em constantes e velozes mudanças de rumo, as companhias vêm buscando pontos de certeza aos quais se agarrar e apontar suas estratégias. Porém, sendo uma companhia digital acostumada a lidar com o imprevisível há muitos anos, podemos adiantar que são poucas as certezas que temos, e todas elas giram em torno da adaptabilidade, da flexibilidade, da colaboração em busca de soluções ágeis e da resiliência frente ao incerto. 

 

"Quando, em um mundo digital, você tem como cliente uma antiga empresa de bens de consumo, por exemplo, e tenta encontrar maneiras para que tenha acesso direto aos consumidores, aos dados dos consumidores e possa criar melhores estratégias de produtos e distribuição, você já tem um problema difícil de resolver pelas incertezas e imprevisibilidades. Então, de certa forma, o que essa nova situação traz é conhecido para nós. Talvez, traga mais incerteza para o mercado em geral, mas nós estamos acostumados. É onde vivemos nos últimos anos. Então, talvez, tenhamos algumas coisas para apoiar, ajudar e ensinar aos outros." 

Bruno Guicardi

 

E são essas certezas, esses ensinamentos que queremos oferecer neste artigo para quem busca acelerar suas jornadas de transformação digital com força em 2020. Assim, trazemos, aqui, reflexões e insights gerados em um bate-papo interessante entre o nosso CSO, Bob Wollheim, e o nosso presidente nos Estados Unidos e Co-fundador, Bruno Guicardi, em um podcast, disponível em inglês. Além disso, Bruno fala sobre os novíssimos aprendizados trazidos não pelo "novo normal", mas - como ele mesmo diz - pelo "anormal". 

 

Hora de inverter processos

Jogando com sucesso há anos, muitas empresas tradicionais vêm criando setores de digital, com squads multidisciplinares e colaborativas rodando o ágil, que têm como objetivo trazer agilidade na produção de novas ideias que acompanhem o mercado e velocidade nas entregas para os clientes. Enquanto isso, toda a máquina da companhia segue funcionando da mesma forma. As novas ideias que chegam dessas squads, ou diretamente de solicitações dos clientes, têm que passar pelo crivo dos altos escalões e do conselho, que acabam escolhendo algumas poucas que "terão a honra" de serem lançadas. 

 

Só com a leitura dessa última frase já perdemos meses, e o consumidor já mudou seu desejo ou virou para a concorrência. A hora é de colocar esse processo totalmente de cabeça para baixo. A forma de operar digitalmente tem que ser a base da companhia e não apenas um nicho de inovação. Se não modificarem a maneira como aprovam e financiam essas ideias, a velocidade de criar o novo e entregar valor real para clientes simplesmente não acontece e sua companhia já perdeu espaço. 

 

"Não podemos ser apegados às ideias. Se há algo no que você investiu e isso não está gerando tração, é só matar. A matemática dessa equação é sobre começar pequeno, ter muitas ideias acontecendo e não dar a elas muito dinheiro. Apenas comece pequeno com cada uma delas e mate-as cedo, se elas não forem muito atraentes. Então, em vez de apenas financiar duas grandes ideias que consumirão toda a minha pesquisa e desenvolvimento e com as quais eu fiz toda a minha inovação, vou financiar 200 ideias menores e, gradualmente, vou acabar financiando mais acertos." 

Bruno Guicardi

 

A palavra, aqui, é experimentação. Não é apenas deixar que as squads criem hipóteses de soluções para entrega de valor para os clientes e peçam autorização para realizá-las, mas dar real autonomia para que a companhia se movimente nesse formato. As equipes têm que ter liberdade para criar novas propostas de valor, testá-las junto aos consumidores, ajustar ou abandonar as que falharem e tentar novamente em um ciclo contínuo. Não tendo a certeza, o ajuste fino lado a lado com o cliente é a única possibilidade de gerar produtos, serviços e experiências que encantem e tragam resultados de impacto. 

 

"É da experimentação que vem o sucesso. Portanto, tente muito e muitas coisas diferentes. Essa é a única maneira de acertar em um mundo extremamente incerto."

 Bob Wollheim

 

"Se você olhar para o Google e o Facebook, por exemplo, eles têm uma grande lista de falhas de produtos e serviços que foram introduzidos nos últimos 10 anos, certo? Então, eles têm tudo: acesso aos talentos, à tecnologia, a muitos dados sobre nós. Eles deveriam saber o que as pessoas querem. Mas não, eles têm tudo e ainda falham. Então, você vê como sempre foi difícil competir neste mundo digital. E eu acho que o papel geral - até dos negócios mais tradicionais - é o de assumir que devemos experimentar na imprevisibilidade, na incerteza." 

Bruno Guicardi

 

Repense a cultura da companhia na direção da experimentação 

A urgência de modificar cultura e estruturas para tornar sua companhia apta a esse tipo de lógica de operação está posta, mas sabemos que não é tarefa simples. Ao contrário, modificar uma cultura enraizada é tarefa das mais complexas. A única maneira de fazer isso é introduzindo, aos poucos, novas práticas que façam sentido, que tenham resultados muito melhores que os anteriores. Tanto para as equipes quanto para a companhia como um todo. 

 

Do lado da operação, o valor das novas formas de fazer tem que ser gerado na velocidade e na facilidade com que o trabalho das equipes acontece, reduzindo barreiras burocráticas e de hierarquia e permitindo que elas gerem soluções para os problemas e necessidades que, de fato, enxergam no dia a dia, acompanhando os clientes. Já para o C-Level e o board, quanto mais rapidamente os ponteiros do negócio se moverem, mais força ganharão as mudanças necessárias na companhia. 

 

"Se você encontrar essas novas maneiras de fazer as coisas, descobrir que algo funciona melhor do que no passado, então, você começa a mudar estruturalmente, de forma natural e sustentável, a maneira como a companhia opera. Mas tem que ser muito melhor, caso contrário, não vale a pena. A mudança não vai ter força para acontecer."

Bruno Guicardi

 

Segundo Bruno, um ponto que deve ser especialmente trabalhado, em se tratando de mudança cultural, é o desenvolvimento de lideranças que sejam "educadas para a tecnologia". Líderes de negócios do futuro devem, cada vez mais, entender sobre oportunidades e possibilidades das novas ferramentas. 

 

A necessidade não é tornar-se especialista, mas ter um conhecimento consistente e buscar sempre a atualização junto a executivos e executivas da área "da mesma forma que entendem de marketing, contabilidade, RH e todas as outras disciplinas necessárias para uma empresa funcionar". Para ele, a alta camada executiva deve ampliar as suas capacidades e seu conhecimento e entender a necessidade de estar sempre em movimento e em constante aprendizado. 

 

E, perguntado sobre o futuro, embasado na experiência de quem vive há anos imerso nas incertezas do digital, atendendo a operações no mundo todo, Bruno deixa uma diretriz tranquilizadora. 

 

"Não se preocupe com o que você não controla. E faça o melhor que você pode com o que você pode controlar. As outras coisas, apenas aceite-as como elas vierem. Quanto menos você espera, melhor. Apenas espere o melhor de si mesmo e dê tudo de si."

Bruno Guicardi

 

Se você quiser ouvir o conteúdo do bate-papo na íntegra, acesse o podcast, gravado em inglês.