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Desenvolvendo o Platform Thinking na sua empresa

Por: Marcelo Trevisani

capa blog mulher pensativa utilizando computador
Posted on May 22, 2018

Mais importante do que oferecer bons produtos é construir um ecossistema de ofertas conectadas. Saiba como desenvolver o Platform Thinking na sua empresa.

 

O impacto da era digital no dia a dia das empresas é incessante e traz transformações profundas na maneira como seus negócios são conduzidos. O sucesso está nas mãos daqueles que sabem exatamente ‘o que estão fazendo’, ‘por que estão fazendo’ e ‘para quem estão fazendo’, mas, principalmente, que entregam o máximo de valor para o cliente usando a agilidade do digital.

Quais organizações conseguem fazer isso atualmente? Principalmente aquelas que atuam baseadas em plataformas, por meio de um modelo de negócio que movimenta o mercado rumo à conexão entre pessoas, coisas e empresas, o chamado Platform Thinking. Você já ouviu falar nesse termo? E sabe como desenvolver o Platform Thinking na sua empresa? Entenda tudo sobre o assunto neste artigo.

 

O que é Platform Thinking?

Platform Thinking é um modelo de negócio em que a empresa é construída em cima de uma plataforma e não mais de um produto.

Uber, Facebook, Airbnb são os exemplos mais conhecidos, mas não são só eles. Netflix e Spotify não funcionam apenas como passatempo, são plataformas de streaming que souberam agradar seus públicos e, por isso, conseguem fazê-los pagar por elas. Saindo um pouco do Vale do Silício, encontramos gigantes no mercado chinês, como a Tencent - portal responsável pelo QQ Games e pelo aplicativo WeChat- e o Alibaba. Enquanto a Tencent é considerada mais inovadora que a Amazon pela  edição de 2018 do World's Most Innovative Companies - ranking que engloba mais de 350 empresas em 36 categorias -, o Alibaba, que já tem o controle de mais da metade do e-commerce chinês, alcançou o Facebook e a Amazon em termos de valor de mercado.

Além disso, outras empresas da primeira geração digital - como Apple e Microsoft -, startups - ao estilo da Kickstarter e Vaquinha Online - e até mesmo companhias tradicionais - vide GM e Hyundai - já estão aderindo a um novo modelo em que, além de oferecer um serviço focado em atender as reais necessidades consumidor - que passam por fatores como agilidade, comodidade e mobilidade -, promovem um ambiente de co-criação entre os principais agentes das suas cadeias de negócio e colocam em evidência a interação entre usuários e a troca de informações em uma única plataforma.

Essas empresas já entenderam que - diferente do passado, quando as marcas controlavam todas as interações - o valor agora está nas relações em rede. Esse fator, aliado ao grande poder da tecnologia para conectar pessoas, organizações e recursos, é capaz de criar ecossistemas interativos, gerando uma quantidade de dados inimaginável, que traz valor para todos os envolvidos.

Um exemplo muito relevante é a Amazon, cujos e-livros não precisam ser produzidos, armazenados ou distribuídos fisicamente. Esse modelo fez despencar os custos e entraves de uma publicação, permitindo que os autores disponibilizem suas obras no Kindle sem intermediários. Ao aproximar escritor e leitor, vimos uma mudança brutal nos rumos do mercado editorial.

 

O que diferencia as plataformas de negócio das empresas tradicionais?

Para entender melhor como são as plataformas de negócios, partimos do princípio de que toda empresa funciona dentro de um ecossistema específico, com filosofias de trabalho, diferentes áreas de atuação, certa hierarquia, algumas funções, regras, objetivos e metas a serem cumpridas por profissionais capacitados. Porém, não são todas que colocam o foco no valor do ecossistema e criam um amplo ambiente em torno do seu negócio - ou seja, não são todas que pensam e agem como plataformas.

Para ser uma plataforma é preciso deixar de lado um modelo de atuação secular, que parte da premissa de que todas as informações que a empresa precisa estão dentro da própria organização, e combinar conhecimentos internos e externos a empresa para promover melhorias em torno da experiência do cliente e aumentar a eficiência e o valor dos próprios produtos e serviços.

 

"O que muda aqui é que as empresas gigantes tradicionais cresceram olhando a demanda da oferta. O problema disso é que o custo inicial para criar oferta é altíssimo. Para uma empresa de energia, produzir o primeiro watt é caríssimo, para uma empresa de logística, construir a primeira ferrovia é caríssimo. Mas elas só ganham se montarem tudo isso"

Marshall Van Alstyne, professor da Universidade de Boston e autor de A Revolução das Plataformas

 

Como se pode ver, as marcas que estão se destacando são aquelas que transformaram seus objetivos de negócio a partir da construção de sistemas de interação e relacionamento e não mais aquelas que são focadas apenas em ofertas tradicionais. Isso acontece por um motivo muito simples: as indústrias precisam se reinventar em um mercado que vê produtos e serviços desaparecerem ou perderem a relevância com uma rapidez impressionante. Só para citar alguns exemplos, o GPS, a enciclopédia, a máquina fotográfica e o scanner deixaram de ser objetos de valor para se tornarem aplicativos ou plataformas online baratíssimos ou gratuitos.

Isso fica ainda mais claro quando olhamos o mercado de celulares. Há dez anos, as fabricantes Nokia, Samsung, Motorola, Sony e LG, tinham 90% dos lucros globais do setor vendendo um produto com um fim específico. Isso começou a mudar em 2007, quando a Apple lançou o iPhone, um telefone que, além de fazer e receber chamadas, contava com um sistema operacional capaz de suportar aplicativos não-nativos. Com a Apple Store, desenvolvedores e usuários ficaram mais próximos e surgiram incontáveis soluções para ouvir música, aprender inglês, passar o tempo… Olhando a lista do início do parágrafo, percebemos que sobreviveram as marcas que conseguiram enxergar onde estava o êxito da Apple e mudaram seus modelos de negócio.

 

“A nova concorrência não é mais entre empresas independentes, mas entre ecossistemas complexos de negócios, que competem entre si para conseguir o melhor atendimento e a maior economia”

Philip Kotler, considerado o maior especialista de Marketing do mundo, é ex-professor S.C. Johnson & Son de Marketing Internacional na Kellogg School of Management na Universidade Northwestern

 

Empresas tradicionais naturalmente criam um produto para resolver seus problemas. Porém, hoje é possível que elas solucionem os seus obstáculos de negócio construindo um ecossistema de ofertas conectadas. Existem algumas organizações que já perceberam isso e passaram a agir no modelo das plataformas. A Nike, por exemplo, além de vender tênis e materiais esportivos, criou um ecossistema completo conectando seus aplicativos com a pulseira FuelBand, que pretende estimular a prática de exercícios, e a comunidade de corredores da Nike. Ou seja, os calçados agora estão dentro de um contexto maior, de ofertas que criam valor para os seus usuários.

 

Como desenvolver o Platform Thinking na sua empresa?

Somente entre 2005 e 2015, os negócios baseados em plataformas cresceram 330% frente a 16% das demais empresas, segundo o índice da S&P 500. Mas o que mudou nesse meio tempo? O foco da estratégia de negócio.

Agora, não é mais a internet a conexão. É possível gerar engajamento e permitir que as pessoas criem e consumam valor, ou melhor, o  compartilhem, mesmo quando estão dispersas, e é isso que torna as plataformas diferentes dos modelos tradicionais. Elas não possuem os recursos, mas fazem a orquestração dos mesmos e, por isso, transcendem os muros da empresa e encontram soluções que permitem às companhias escalar de maneira muito mais rápida e eficiente.

 

“In this model, the business acts as an infrastructure where external parties create value and consume value. The business manages the interactions between these two sides […] it owns nothing.”

Sangeet Paul Choudary, CEO da Platform Thinking Labs

 

Nesse caso, a função principal da marca é administrar interações e criar um ecossistema que entrega valor para o cliente para depois monetizar. Mas, afinal, como fazer isso?

Para Mark Bonchek, CEO da Shift Thinking, e Sangeet Paul Choudary, CEO da Platform Thinking Labs e co-presidente da MIT Platform Strategy Groups, o sucesso de uma estratégia de plataforma é definido a partir de três fatores:

1. Conexão: ou seja, com que facilidade as pessoas podem se conectar à plataforma para compartilhar e negociar

2. Gravidade: a qualidade de atração da plataforma, de chamar os participantes, produtores e consumidores para estarem ativos no seu negócio;

3. Fluxo: o quão bem a plataforma promove o intercâmbio e co-criação de valor.

Segundo Choudary, nunca comece com a tecnologia - muitas empresas acreditam que a tecnologia é o produto final, mas, na realidade, não é. Para introduzir o Platform Thinking no seu negócio, é importante concentrar-se nas questões da empresa que são feitas para escalar e expandir o negócio, mas que estão sendo resolvidas manualmente - e repetidamente - e verificar se eles podem ser solucionadas pelos usuários externos, sem perder, é claro, o foco na qualidade da interação.

 

“It’s the easiest way to fail. What is important zis to focus on interaction that you’re going to enable between users.”

Choudary, CEO da Platform Thinking Labs

 

É preciso, primeiramente, saber quem vai interagir por meio da sua plataforma, sejam usuários consumidores ou usuários provedores. Depois, é importante determinar de qual forma a sua empresa pode conectar seus usuários e os conjuntos de regras para essas interações. O Airbnb funciona por meio de uma lista de acomodações para alugar. O YouTube por meio de vídeos. E a Apple pelos aplicativos.

Somente a partir disso, entra em cena a tecnologia, que, além da função de escalar a interação entre usuários em um nível global, permite que todas as interações e informações compartilhadas pela comunidade funcionem como uma base de dados para um melhor gerenciamento da plataforma. Assim, é possível que a própria empresa decida quais tipos de interações são valiosas e ofereça aos usuários as ferramentas certas para que possam dar todo feedback necessário.

Dessa forma, um efeito de rede é criado - ou seja, o benefício do seu produto ou serviço cresce conforme aumenta o número de usuários -, e o negócio, que antes tinha como foco o produto, agora se transforma em um ecossistema habilitado por uma plataforma que conecta todos usuários em torno de ofertas de valor.