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HSM Expo 2018: agilidade, Lean e os desafios da transformação digital

Por: CI&T Team

CI&T na HSM Expo: agilidade, Lean e os desafios da transformação digital
Posted on Dec 5, 2018

No terceiro dia do HSM Expo, os painéis da Arena CI&T abordaram soluções para escalar a agilidade, debateram como o Lean pode mudar o backoffice e mostraram os desafios da transformação digital no setor da educação.

 

No dia do encerramento, a Arena Transformação Digital da CI&T no HSM Expo 2018 promoveu o debate de ideias e a troca de experiências a respeito dos desafios ligados à inovação e à liderança para construir a transformação digital dos negócios e mudar a cultura em grandes organizações. Os três painéis do dia foram “5 desafios para escalar agilidade (que, talvez, você não esteja vendo)”, sobre os erros cometidos pelas grandes empresas em busca de uma operação mais digital; "Transformação Lean no Backoffice", que falou da conquista de velocidade na empresa também nas suas áreas de suporte, e “Ânima: transformação digital na educação”, sobre os desafios e aprendizados da jornada desta gigante do setor da educação superior no Brasil.  


Abrindo as palestras do terceiro dia, nosso CD, Paulo Camara, trouxe um pouco do seu aprendizado na liderança de projetos digitais para clientes globais no painel “5 desafios para escalar agilidade (que, talvez, você não esteja vendo)”. Convidando o público a refletir sobre os desafios que as grandes empresas enfrentam na hora de escalar a agilidade, ele chamou a atenção para o que, às vezes, parece estar passando sob o radar ou não recebendo a atenção devida.

Empolgadas pelo sucesso de iniciativas ágeis desenvolvidas em programas pilotos, as grandes companhias geralmente buscam ampliá-los com a esperança de se transformar. Então, percebem que as fórmulas utilizadas até ali não servem para crescer. Enquanto querem ter a agilidade dos esquilos (startups), "essas empresas se descobrem sentadas sobre grandes e lentos caracóis”, afirmou Camara. De acordo com ele, não basta mandar executivos para o Vale do Silício, adotar metodologias como design thinking ou Lean em iniciativas pontuais ou investir em parcerias com pequenas e ágeis nativas digitais, já que essas grandes companhias são estruturas muito complexas para funcionar como uma startup. A necessidade é de mudar aos poucos de forma consistente e sustentável.

Um desses desafios é o modelo de orçamento que, nas grandes empresas, em geral, acaba favorecendo a estrutura de silos. “Cada silo trata de fazer o que precisa, o orçamento começa a ser distribuído entre essas várias rubricas e, ao final, você tem múltiplos planos, cada departamento competindo pelos mesmos recursos”, exemplificou Camara. Um estudo da McKinsey aponta: 90% das empresas acaba apostando nas mesmas iniciativas ano após ano em função do orçamento engessado e burocrático. “Onde está a transformação?”

Como possíveis alternativas, Camara falou do Lean Budgets e da tradução de Eric Ries para o mecanismo de funding que existe no mercado de venture capital. Trata-se de realizar uma redistribuição mais dinâmica do orçamento, que permitirá à empresa reagir com mais flexibilidade e agilidade às mudanças de contexto. As grandes empresas devem tratar seus projetos como startups e, à medida que esses novos produtos ou serviços vão se provando e começando a trazer mais resultados, ganham mais recursos para seu desenvolvimento - ainda que isso signifique reduzir investimentos em outras iniciativas que não estejam trazendo os resultados esperados.

Outro entrave para o processo de agilidade e transformação digital está no modelo de incentivo e avaliação de desempenho das pessoas. Muitas empresas acabam por estimular a competição - e o desafio é migrar para modelos que promovam a colaboração. Quando se começa a implantar agilidade, é rápido envolver os colaboradores mais antenados e que gostam de mudanças - são os inovadores, ou os chamados early adopters (termo cunhado por Everett M. Rogers na sua Curva de Difusão de Inovações). Mas só eles não serão suficientes para transformar a empresa como um todo. É necessário engajar os outros também.

Segundo Camara, numa cultura ágil em escala, deve-se valorizar mais quem tem maior conhecimento sobre o cliente e consegue transmutar esse conhecimento em insights que possam trazer novas ideias de serviços e produtos. Em vez de metas individuais e competitivas, uma empresa que esteja na jornada de transformação precisa ter metas colaborativas para os times. E deve atentar para o fato de que incentivo não significa apenas bônus em dinheiro: uma boa alternativa é colocar as melhores pessoas nas iniciativas mais importantes, em vez de sempre contar com elas para resolver os piores problemas.

Outra questão de impacto é como dar autonomia para os times em empresas que funcionam na base do “comando e controle”, com estruturas extremamente hierarquizadas e ordens de cima para baixo. A maior parte das empresas tradicionais tem muito alinhamento e clareza a respeito do que precisa ser feito, mas muito pouca autonomia. Como ter equipes autônomas sem isentar-se do papel de líder? Fazendo um paralelo com a criação de filhos, Camara apontou a liberdade dentro de limites e destacou que o grande desafio está na gestão média.

São os gerentes, superintendentes, supervisores que movem a empresa, que fazem a operação funcionar. Assim, essas lideranças podem ser um dos mais fortes aceleradores, mas também podem significar um freio às mudanças. É preciso que esses líderes médios estejam seguros nesse processo, profundamente conectados com a mudança, reforçando as estruturas multidisciplinares focadas no fluxo de valor para o cliente.

Como as competências serão combinadas para gerar inovação? A resposta está nas estruturas mais horizontais que vão transformando as companhias e na redefinição do papel dessa liderança média.  Em organizações ágeis orientadas a clientes, esses gestores médios podem ser os construtores das competências críticas para o negócio, responsáveis pela maior geração de valor, liderando squads autônomos. Um dos segredos - como diz o Lean - é “sujar a mão de graxa”, aprender a fazer fazendo.

Mudar a cultura significa trabalhar de um jeito diferente. Os princípios que nos guiam em torno desses desafios estão no Lean: mudar o método ou o processo fará com que a pessoa comece a perceber coisas que antes não percebia, gerando novas atitudes e valores, ou seja, uma nova cultura. E essa mudança de cultura é, sem dúvida, o maior desafio para as empresas que querem escalar a agilidade, concluiu o CDO.

 

Com o Lean, backoffice passa de ofensor a promotor da agilidade

No segundo painel, "Transformação Lean no Backoffice", três profissionais da CI&T - Stanley Rodrigues, CFO; Cristiano Gimenez, Gerente Executivo de Facilities; e Marcela Masiero, Gerente Jurídica - falaram sobre o processo de reflexão com os times das diversas áreas do backoffice. São setores tradicionalmente vistos como símbolos da burocracia e que, na experiência da CI&T, passaram de ofensores a promotores dos métodos ágeis. Como? Por meio do uso de ferramentas Lean.

O backoffice é, geralmente, o guardião da régua de riscos da empresa, zela por normas e procedimentos que repetem algum padrão já conhecido. E, portanto, encontra barreiras para resolver problemas neste contexto atual de mudanças constantes e velozes. A boa notícia é que as respostas se encontram nas próprias pessoas. “Nossa experiência na CI&T nos levou a cruzar com o Lean e o Agile, duas filosofias de gestão que nos trouxeram respostas para lidar com esses dilemas”, contou Rodrigues.

Rodrigues ainda falou das ferramentas que as metodologias trazem, como o A3, que ajudam a nortear os processos, evitando as armadilhas. A diversidade é fundamental, e, num processo de A3, um time precisa de uma pessoa de cada área que esteja envolvida com o problema. No lado esquerdo da folha, analisamos em conjunto os problemas, os objetivos, que direção se quer tomar. Depois, no lado direito, discutem-se as contramedidas adequadas. E, finalmente, elabora-se um plano para desenvolver e executar tudo o que foi elaborado ali. “O A3 é uma primeira luz que a gente joga sobre o problema”, disse.

Cristiano Gimenez deu um exemplo prático de transformação Lean no backoffice em um time de compras: primeiro, um executivo da área de produção foi chamado para falar sobre o negócio da CI&T, que já vinha trabalhando com a transformação Lean na área produtiva. Esse executivo trouxe exemplo de Gemba (outra ferramenta, o Gemba significa ir até o local real em que os problemas acontecem). “O executivo quis trazer um cliente para ver a nossa cozinha, para ver como a gente fazia compras no backoffice”. Para Gimenez, soou como um desafio pessoal trazer a transformação Lean para dentro do backoffice. Ele contou que foram aos Gemba ver diversos projetos. Numa área de sustentação, perceberam que o time tinha “brilho nos olhos”, estavam empolgados, uma tela exibia o lead time, as pessoas estavam empenhadas em fazer acontecer. “Ali, decidimos usar a ferramenta para conhecer nosso lead time de compras internas: quanto tempo levamos para entregar algo dentro da CI&T?”

“Um exemplo forte na CI&T é o uso do VSM (Value stream mapping), uma ferramenta muito poderosa, que está sendo utilizada pelas diversas áreas do backoffice. Ela mostra o lead time do processo como um todo, onde você tem oportunidades de melhoria", afirmou Gimenez. O mindset vai desde o conceito, a demanda lá no início (o que o cliente deseja), até a entrega efetiva do valor na mão do cliente.

Imagine que num mapeamento de compra de um smartphone para um executivo, o jurídico precisa ser envolvido para analisar o contrato. Então, o que se faz é juntar as pessoas interessadas e, colaborativamente, elas vão desenhando a cadeia de valor. Usamos post its coloridos que mostram os tempo em dias úteis para cada etapa.

Medindo tudo isso - desde o desejo daquele cliente interno por um novo smartphone até o dispositivo estar na mão dele - chega-se ao lead time para atender esse cliente. E como todo mundo participou do mapeamento, todos dos times estão sabendo como tudo acontece. Como vários processos acabam atrapalhando a velocidade que se deseja, verificam-se os gargalo e busca-se a solução. Com o VSM, disse Gimenez, vamos melhorando os processos até reduzir o lead time de 56 para 25 dias, por exemplo.

A seguir, a gerente jurídica Marcela Masiero disse que seu departamento é conhecido como tendo padrões pré-estabelecidos, que seguem protocolos e acaba se tornando símbolo da burocracia que engessa e atrapalha a transformação digital. Mas com o auxílio da área produtiva, os processos foram estudados, revistos, medidos e alterados. “É um fator bem inovador da CI&T, abrimos uma reflexão com o time sobre a forma de usarmos ferramentas Lean e estarmos mais aderentes ao próprio business da companhia”, afirmou.

Marcela também explicou sobre outras duas ferramentas, o Situation Wall e o Kanban, que foram adotadas pelo setor e, hoje, são amplamente utilizadas. Com o uso delas, o time realiza reuniões curtas diárias, semanais e mensais, além de avaliações frequentes: o que está dando certo continua a ser utilizado, o que não deu resultado, verificamos como melhorar.

Marcela destacou a maior transparência como outra grande vantagem para os departamentos. As áreas de backoffice da empresa que, antes, tinham apenas foco em evitar e barrar riscos mudaram sua maneira de trabalhar, entrando no ciclo de melhoria contínua do Lean. "Hoje, temos prazer de dizer que somos referência no backoffice", afirmou.

Como resultados, ela citou, ainda, que o modelo de trabalho desenvolvido pelo jurídico da CI&T tem sido replicado nos clientes da empresa, nos processos de transformação digital. "Clientes que conheceram o jurídico voltam com seus times para entender como funciona nossa gestão", lembrou.

Marcela ainda citou os números positivos da pesquisa de satisfação do cliente. De acordo com ela, com essas mudanças "atingimos um NPS de 80, demonstrando que melhorou a visibilidade. Temos mais transparência, entendemos melhor as expectativas do cliente e temos um time autônomo”.

Os novos processos trouxeram para todos os colaboradores um entendimento sobre a importância de realizar entregas mais eficientes para o cliente. Assim, os setores passam a trabalhar de forma colaborativa, gerando aprendizado com agilidade e promovendo melhorias. Com a metodologia Lean, é possível mudar o backoffice: antes tido como um ofensor burocrata que trava a inovação, ele passa a ser um promotor da agilidade e da transformação digital na companhia, que alcança melhores resultados.

 

Transformação digital na educação: os primeiros 180 dias

E no encerramento da Arena CI&T, nosso Gerente Sênior, Mauro Radomile, recebeu Marcelo Batistella, CEO; Gabriel Ribeiro, VP de Estratégia; e Bruno Macedo, Diretor de Transformação Digital do grupo Ânima Educação, uma das maiores companhias no setor da educação superior no País, no painel “Ânima: transformação digital na educação”. Em um bate-papo descontraído, eles contaram a experiência que o grupo vem atravessando, com a parceria da CI&T em sua jornada de transformação digital, iniciada há 180 dias.

Gabriel Ribeiro começou a explanação contando que, no ano passado, provocados pelo objetivo da empresa de dobrar o número de alunos em três anos, começaram a olhar para dentro e perceberam que precisavam melhorar como companhia. Acreditando que se tratava de um problema apenas tecnológico, os executivos definiram que deveriam modernizar o seu sistema de gestão empresarial, o ERP acadêmico. O encontro com a CI&T se deu em 2017 e, depois de muitas visitas às Gembas da nossa organização e discussões internas, perceberam que a mudança deveria ser muito mais profunda: deveria envolver a forma como percebiam e desenvolviam todos os produtos digitais. O que tinha que ser feito era uma jornada de transformação digital que deveria começar pela mudança cultural. Assim, iniciou-se a mudança seguindo as diretrizes do modelo de transformação digital desenvolvido pela CI&T, a Lean Digital Transformation, contou Mauro Radomille.

Em fevereiro de 2018, o trabalho começou baseado em três grandes pilares: data driven, o aluno (cliente) no centro e a tecnologia como competência. A Ânima entendeu que a TI deixava de ser um departamento para se transformar em uma competência de toda a empresa para atingir o objetivo máximo que é “transformar o País pela educação”. “O aprendizado é a coisa mais transformadora e definitiva que você pode dar para alguém”, disse Mauro.

Para o CEO da Ânima, Marcelo Batistella, houve muito aprendizado nesses nove primeiros meses. “De fato, estamos fazendo uma revolução digital. Fechamos o terceiro squad e pretendemos ter onze até o final do ano”, disse. Hoje, nos corredores da empresa, encontram-se pessoas de tecnologia trabalhando ao lado das áreas de negócios, o departamento de TI virou realmente uma parte integrante de todos os aspectos da empresa. “A CI&T foi e é fundamental nesse processo para a gente”, afirmou.

Um ponto importante citado por Batistella é que o CEO deve estar muito ciente da importância do seu papel como suporte e condução nessa jornada. Sobre esse novo papel, Batistella brincou dizendo que criou a figura do presidente missionário: “onde vou, eu prego nossos oito valores e nossas frentes de trabalho, sempre desenvolvendo pensamento digital e fortalecendo a tecnologia como competência organizacional”.  Para mudar a cultura, o apoio da administração e o engajamento do CEO são cruciais.

 

Em seguida, Gabriel Ribeiro falou sobre o aprendizado que vem do erro. “Não se pensa em empreender sem errar. Estamos tentando traduzir nos projetos, agora, que o erro faz parte. E ele só é ruim se você não aprender e não for rápido para corrigí-lo”, afirmou. De acordo com Ribeiro, o critério de sucesso muda de “não errar” para “aprender rápido”.  O VP disse, ainda, que essa visão sempre fez parte da cultura da Ânima, mas faltava metodologia para atacar o problema. Para ele, o que a CI&T trouxe está muito afinado com isso: o planejamento não elimina o erro, mas deve-se ter um sistema de monitoramento para detectar rápido e corrigir.

Para a Ânima, ter essa experiência de mudança de cultura usando ferramentas como o A3 e Gemba, por exemplo, tornou a empresa mais ágil. ”Éramos uma empresa Lean, agora, somos Lean digital”, concluiu Bruno.

Para saber mais sobre nossa participação no HSM 2018, confira nosso blog, Para assistir aos painéis da Arena CI&T na íntegra, é só clicar aqui.

 

Sobre o evento

Considerado o maior evento de gestão da América Latina, o HSM Expo é promovido por nossa parceira HSM e chega à edição 2018 com o tema "Multiplique Perspectivas", convidando palestrantes e participantes a expandir sua percepção e ampliar aprendizados a partir das novas alternativas apresentadas pelos 130 painéis que compuseram o evento.

Realizada entre os dias 5 e 7 de novembro, no Transamérica Expo Center, em São Paulo (SP), a edição deste ano contou com cerca de 4 mil participantes e palestrantes, como Ed Catmull, presidente da Pixar, Walt Disney Animation Studios e do Disneytoon Studios; Peter Diamandis, cofundador e chairman executivo da Singularity University; Laszlo Bock, VP de People Operations do Google; Joichi Ito, diretor-geral do MIT Media Lab; William Ury, cofundador e professor do Program on Negotiation da Harvard University; Marshall Van Alstyne, um dos maiores especialistas do mundo sobre estratégias de plataforma; Luiza Helena Trajano, Presidente do Conselho de Administração, e Frederico Trajano, CEO, ambos da Magazine Luiza, além de outros grandes expoentes do mundo dos negócios.

No palco Arena CI&T, passaram nomes como Marcelo Batistella, CEO do Grupo Ânima Educação; Gabriel Ribeiro, VP de Estratégia do Grupo Ânima Educação; Bruno Machado, Diretor de Transformação Digital, também do Grupo Ânima Educação; Guilherme Frigo, Head de Inteligência na Raízen; Daniel Dosualdo, IT Manager também da Raízen; Renato Shiratsu, Diretor de inovação da Coca-Cola; Fernando Moulin, diretor de negócios da Vivo; além dos executivos da CI&T, Aminadab Nunes, VP de Operações e Pessoas; Paulo Camara, CDO; Stanley Rodrigues, CFO; Leonardo Gasparini, Diretor de Negócios; Marlon Domingues, Lean Leadership Manager; Vanessa Togniolli, Senior Organizational Development Manager; Carla Borges, Head of Human Resources; e Renata Mello Feltrin, Head of Experience Management.