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HSM EXPO 2018: Velocidade, cultura digital e a conexão do Lean ao design

Por: CI&T Team

HSM EXPO 2018: Velocidade, cultura digital e a conexão do Lean ao design
Posted on Dec 4, 2018

Com o case de transformação digital da Vivo, as novas práticas de gestão de pessoas e a associação da metodologia Lean ao Design para impulsionar resultados, a Arena Transformação Digital da CI&T traz conhecimento para a evolução das operações digitais.

 

A Arena Transformação Digital da CI&T entrou no segundo dia do HSM Expo 2018 apresentando três painéis valiosíssimos para empresas que estão nos seus processos de transformação digital e buscam respostas concretas para os desafios que vêm enfrentando. No primeiro, a experiência da Vivo nessa jornada foi detalhada por Fernando Moulin, Diretor de Negócios da companhia, sob a condução de Aminadab Nunes, VP de Operações e Pessoas da CI&T. A seguir, Renata Mello Feltrin, nossa Head of Experiment Management, explicou de forma clara e prática como a articulação de uma base Lean com processos de Design pode trazer resultados exponenciais para as empresas. E no encerramento do dia, Carla Borges, nossa Head de RH, falou sobre o novo papel do RH no mundo digital.

Na abertura, a apresentação do case da transformação digital da Vivo, que vem sendo conduzida pela CI&T, entre outros parceiros, trouxe, além de números surpreendentes, muitos ensinamentos importantes. "Nossa operação tem uma complexidade enorme. A gente tem mais ou menos 100 milhões de clientes, um faturamento de mais de R$ 45 bilhões de reais, 34 mil colaboradores e cerca de 125 mil terceirizados que prestam serviços para a gente. E transformar digitalmente uma operação desse porte, dessa magnitude, tem uma complexidade gigantesca", disse Fernando Moulin, no início do primeiro painel.

Há dois anos e meio, a Vivo iniciou sua jornada rumo à digitalização para atender seus clientes com mais agilidade. "Não existe transformação rápida da experiência do cliente que não passe pela digitalização radical. E foi isso que serviu como ponto de partida", afirmou Moulin. Assim, de acordo com ele, a companhia tem trabalhado principalmente na otimização de seus processos, buscando a inovação por transformações incrementais. Neste momento, a empresa está focada, sob a condução da CI&T, em amadurecer processos e culturas digitais e construir as bases para ganhar escala na mudança de ponta a ponta.

"Vou dar o exemplo de um dos espaços de transformação que, talvez, seja o farol que temos usado de inspiração interna para mudar a cultura: o Vivo Digital Labs". Segundo Fernando, o espaço de trabalho foi criado para reunir uma série de inovações em termos de formato de atuação e ambiente, convidando os colaboradores e colaboradoras a despertar sua criatividade, agilidade e o senso de colaboração e integração a exemplo das melhores práticas do mercado. Entre os diferenciais do local, estão salas sem paredes, áreas de sinuca, circuito de mini-golfe, horta digitalizada, além do painel de controle das operações, onde o trabalho pode ser acompanhado visualmente, e a sala de User Experience, onde produtos e serviços são testados antes de serem lançados. "As novas gerações precisam de integração de lazer e trabalho para produzirem mais", disse.  

Além do espaço físico, é no Vivo Digital Labs que as equipes responsáveis por fazer acontecer a transformação digital trabalham, seguindo a metodologia Agile de operação, em formato de squads, que são equipes multidisciplinares e autônomas que respondem por um fluxo de valor. No caso da Vivo, cada equipe responde por um canal digital de E-Care, como o Meu Vivo, ou e-commerce.

Questionado por Aminadab Nunes - que acompanha a Vivo na sua jornada de transformação pelo lado da CI&T - sobre as dificuldades de implementar o formato de trabalho em squads em uma companhia do porte da Vivo, Fernando Moulin respondeu que o mais importante foi começar e que, aos poucos, a empresa vai ganhando a confiança com essa nova forma de atuar. "Nossa maior disrupção foi usar o Agile. Começamos com um squad, com dois e fomos levando relatórios mensalmente para o board", detalhou.

Discorrendo sobre o tema, Aminadab chamou a atenção para a importância de ter o apoio do CEO para conseguir não apenas instalar e sustentar o novo formato de operar, mas também para que ganhe escala e "contamine" a empresa de ponta a ponta. "O CEO tem que ter senso de urgência. E esse senso pode, às vezes, vir da insatisfação pela falta de agilidade da empresa ou por não conseguir atender às necessidades do cliente", alertou.

Também a respeito desse ponto, ele conta que, na CI&T, há uma mudança grande no perfil dos porta-vozes dos clientes devido à crescente importância do tema no mercado. "Desde janeiro do ano passado, a gente recebeu a visita de 84 CEOs. Não era o nosso interlocutor típico. Nosso interlocutor típico era o principal executivo responsável por tecnologia. Mas uma coisa que a gente percebe é que mais e mais os assuntos tecnologia e transformação digital moveram-se de mesa e estão ocupando um espaço-chave na agenda do CEO. E isso está ligado ou à defesa de posição ou ao crescimento de receita", disse Aminadab.

Fernando Moulin concordou, afirmando que a transformação digital da Vivo começou a ganhar corpo quando sua equipe conseguiu o apoio de cima, no momento em que o presidente e vice-presidentes entenderam a necessidade e a apoiaram. "A transformação digital é a transformação mais complexa que uma organização deve passar", disse ele. O executivo afirmou, ainda, que a transformação iniciou de cima para baixo, mas, hoje, também acontece de baixo para cima, já que as equipes que trabalham Agile estão muito satisfeitas e contagiando os demais colaboradores.

Entre os resultados do processo colhidos até o momento, Moulin citou que, no início, a meta do Vivo Digital Labs era fazer com que as interações com os clientes - que aconteciam 85% pelos canais tradicionais, como call centers e lojas físicas - acontecessem pelos canais digitais. Isso porque, pela internet, é possível gerar mais engajamento e promover o autosserviço. "Hoje, dois anos e meio depois, mais de 70% dos contatos estão nos canais digitais", disse.

 

O caminho para alcançar resultados exponenciais

A segunda palestra do dia na Arena Transformação Digital da CI&T foi "Lean e design: construindo resultados exponenciais", conduzida por Renata Mello Feltrin, nossa Head of Experiment Management. Também focada em aproveitar as oportunidades que as mudanças do digital trazem para as empresas, Renata afirmou que o primeiro passo para ter sucesso no novo ambiente é "abraçar a incerteza de verdade", mudando a operação para atender à agilidade que o consumidor pede.

De acordo com ela, na experiência da CI&T, o segredo para conquistar isso é conectar o Lean - que é a filosofia de gestão sobre a qual a operação da companhia está fundamentada - com processos de design. "Lean é sobre amar o problema e não a solução. É colocar foco no que tem realmente valor para o cliente. Fazer isso em um processo sem desperdício e aprendendo sempre", disse, ressaltando a necessidade de atender o consumidor e às suas dores em primeiro lugar. E para ganhar agilidade e velocidade, é importante encarar problemas e construir soluções de forma coletiva por meio do mindset Lean. "Não devemos ser só problem solvers do Lean, nem só design thinkers, mas Lean design thinkers. Não só entender o problema em profundidade, mas prototipar e validar soluções amplia muito os resultados. Depois disso, podemos ganhar escala" afirmou.

Para exemplificar uma prática que usa essa conexão entre as duas disciplinas, ela trouxe o processo de planejamento estratégico que a CI&T desenvolveu. Trata-se de aplicar técnicas de design no Hoshin Kanri, metodologia de planejamento do Lean baseada na ferramenta A3, que usa dinâmicas em grupo para discutir e consensuar sobre as principais dores do negócio e planejar soluções. "O planejamento estratégico das lideranças é feito por meio Hoshin Kanri, baseado no modelo de A3. O que fizemos foi conectar o mindset de design com A3", lembrou.

Ou seja, nas dinâmicas, antes de partir para o estudo do problema e de estabelecer formas de resolvê-lo, usa-se o framework da empatia para entender, em profundidade, a visão de cada executivo sobre o que será discutido. Assim, usa-se, de fato, a chamada "inteligência coletiva", potencializando o entendimento sobre os passos que devem ser dados no desdobramento da estratégia rumo ao sucesso. "Saber onde a gente quer chegar e estar alinhado é fundamental em qualquer processo de mudança. Se juntos soubermos onde se quer chegar, vai ser muito mais fácil", falou Renata.

"Você pode chamar a melhor consultoria, ou a mais cara, para desenhar a melhor solução do mundo para você. Ou chamar a pessoa que for a melhor especialista. Ao invés disso, você deve juntar um grupo que conheça a sua cultura, que tenha conhecimento sobre o seu negócio para ele, coletivamente, pensar junto em uma solução", disse. Para ela, essa dinâmica pode não gerar a melhor solução sob o ponto de vista de um especialista, mas certamente estará conectada com a missão da empresa, e a equipe que a desenvolveu estará motivada e engajada. "Talvez, esse caminho te leve muito mais ao sucesso do que uma solução de um especialista que é linda, mas está em um book ou em um Power Point sem o compromisso de ninguém para fazer o rollout".

De acordo com Renata, esse modelo extrapolou os muros da empresa e, hoje, é usado na condução da transformação digital dos clientes. "Não tem resposta exata de como transformar o Itaú, como transformar a Vivo, como eu transformo a Tudo Azul. Se eu não fizer um processo de empatia para entender a cultura daquela empresa, o que move aquelas pessoas, o que elas veem, o que elas sentem, como eu vou fazer a transformação digital? Transformação digital é sobre cultura", afirmou.

Nossa Head de Experience Management lembrou, ainda, que a multiplicidade de opções de solução trazidas pela junção do Lean com os processos de design gera resultados mais certeiros e inovadores. "Mas o maior resultado de todos, trazendo esse mindset de design, é a cultura da experimentação. Resultados exponenciais não acontecem sem opcionalidade", disse Renata.

 

Transformação digital é sobre pessoas

Encerrando o dia, Carla Borges, Head of Human Ressources da CI&T, falou sobre "O lado humano da transformação digital". Para Carla, o objetivo número um do novo RH é transformar os tradicionais processos em modelos de geração de engajamento e impacto nos negócios. E, lembrando que transformação digital é sobre cultura, logo, sobre pessoas, Carla afirma que a hora é de colocar o RH como protagonista, liderando a empresa nas mudanças que precisam ser feitas para alcançar uma operação digital. "O papel do Rh é decisivo. A gente está falando em transformação, então, temos a oportunidade de liderar o processo: passar de um RH estratégico para um RH Core, que tem lugar na mesa onde as decisões são tomadas", disse.

Para ela, as mudanças que o digital trouxe impactaram a todos, mudando a perspectiva dos consumidores e também colaboradores e colaboradoras que, mais do que um mero emprego, desejam atender a um propósito e gerar valor. "Hoje, o RH tem que trabalhar com o colaborador e não mais para o colaborador. Temos que trabalhar com foco no benefício que queremos gerar e não com foco no processo. Temos que atender às necessidades do cliente (colaborador) e essa reflexão deve chegar em todas as nossas estruturas", disse. "O objetivo deve ser a experiência que se oferece ao colaborador, a promoção de novas competências com foco no protagonismo", completou.

Além da mudança das pessoas, a necessidade de reinvenção vem, também, pela adoção de novos formatos de trabalho nas operações digitais - os squads, já citados por Fernando Moulin e Aminadab Nunes no painel da Vivo. Como as equipes trabalham de maneira diferente, multidisciplinar e colaborativa, há necessidade de mudar gestão e processos de RH. "Uma das certezas que a gente tem é que o que nos trouxe até aqui não é o que vai nos levar daqui para a frente. A necessidade, hoje, é de refletir sobre tudo isso", disse ela.

Operações digitais, portanto, requerem que as estruturas de RH também estejam pulverizadas dentro dessas equipes que trabalham de maneira autônoma com foco em um processo, desde sua ideação até a entrega. "De cara, a primeira mudança tem que ser estruturar as equipes de maneira diferente, por valor. Estamos acostumados a ver as equipes com estruturas bem verticais", lembrou. Agora, para ter agilidade e efetividade nas entregas do RH, a necessidade é de criar estruturas horizontais, que tenham em si todas as competências para desenvolver um produto de forma independente. "Temos que pegar pessoas que vêm de muitas estruturas e juntá-las em squads para trabalhar na geração de valor de ponta a ponta", explicou Carla. Para exemplificar, ela fala da equipe que está focada na persona do employee. "Esse time olha a jornada do nosso colaborador de ponta a ponta para avaliar a experiência dele", diz.

E, em consonância com o que foi citado no painel da Vivo, Carla afirma que, para que o processo tenha sucesso, é necessário ter o apoio das altas lideranças da empresa, principalmente do CEO. "A necessidade é de reinventar-se em todos os sentidos, a começar pelas lideranças, pelo CEO. A transformação tem que ser um movimento que vem de cima para baixo. E é esse apoio que tem nos impulsionado na nossa mudança."

De acordo com Carla, há alguns anos, o RH da CI&T tem experimentado novos processos e novos formatos de trabalho que se adequam às necessidades do digital e atendem às aspirações dos colaboradores. Essa busca acontece constantemente com foco na melhoria contínua, um dos princípios norteadores da filosofia de gestão Lean. "Somos a única empresa de tecnologia que está há 12 anos consecutivos na lista do Great Place to Work e sabemos o quanto é difícil se manter em um patamar desses. Temos um turn over muito baixo, de 6%, um quarto da média da nossa indústria. Isso quer dizer que as pessoas têm escolhido ficar com a gente, viver esse sonho com a gente", conta.

E, por ter trilhado caminhos bem-sucedidos nesse âmbito, e construído uma sólida base Lean Digital (modelo desenvolvido pela CI&T que traduz o Lean para o contexto de operações digitais), a companhia tem a capacidade de conduzir as empresas-clientes nas suas respectivas jornadas. "A CI&T é a parceira de grandes corporações nos seus processos de transformação digital. E quando a gente está ajudando os nossos clientes nesse desafio, estamos falando sobre transformar as pessoas de nossos clientes, mas, antes de fazer isso, obviamente, tivemos que passar por uma transformação interna", disse.

De acordo com Carla, há três pilares básicos para transformação do RH das empresas: cultura, liderança e processos. Segundo ela, a mudança da cultura é o último ponto a conquistar, já que não é possível transformar o mindset da empresa sem, antes, transformar as lideranças, os processos e a rotina das pessoas. Para Carla, "uma mudança cultural só vai acontecer à medida em que a gente for fazendo as coisas de maneira diferente. Com as práticas do dia a dia, mudam-se, naturalmente, os valores e as atitudes e, consequentemente, vai gerando uma transformação cultural."

A exemplo do que foi explicado por Renata Mello Feltrin no painel anterior, o RH também realizou dinâmicas envolvendo as lideranças para engajá-las e possibilitar que o processo de transformação acontecesse. "A primeira mudança que a gente fez foi juntar todo o corpo executivo para construir coletivamente a visão das dificuldades e o planejamento das soluções. E aí a gente mudou na perspectiva da estrutura corporativa", contou ela. "No nosso nível executivo, não há mais um modelo hierárquico, ninguém responde para ninguém. Estamos estruturados por squads e cada squad tem, pelo menos, duas pessoas do nível executivo e alguns gerentes sêniores que vão fazer construções coletivas a partir de problemas e desafios que se tem", disse. E, aos poucos, conforme o modelo vai sendo consolidado, "a gente vai desdobrando e descendo nessas estruturas horizontais."

Além disso, no pilar da liderança, o RH reestruturou os processos de formação e o desenvolvimento de executivos e executivas por meio de princípios da liderança Lean, com o foco em conduzir as equipes na resolução dos problemas de negócio, no aprendizado contínuo e na formação de novos líderes. "É uma liderança empática, coach oriented e team builder", conta.

No pilar dos processos, a necessidade principal é de construir um suporte para que a companhia possa ser verdadeiramente digital. Segundo ela, de nada adianta, por exemplo, manter processos de avaliação por curva forçada, que gera competitividade, e pretender que as equipes sejam colaborativas e multidisciplinares.

Quanto aos caminhos de transformação do RH, Carla cita que o primeiro é a definição do objetivo maior da área. Depois, o passo que deve ser dado é a identificação e o planejamento de soluções dos problemas que impedem que se chegue ao objetivo por meio de ferramentas de diagnóstico do Lean, como o A3, e processos de design, combinação já citada por Renata Feltrin. Além disso, Carla também fez coro com Renata sobre a necessidade de dar força à cultura da experimentação para buscar os modelos de trabalho mais adequados a cada empresa em cada contexto.

Para isso, citou as cinco regras de ouro da cultura de experimentação dentro do RH. São elas:
1- Parta de um problema. Que problema você quer resolver? Qual é o desafio que você tem?
2- Pense no comportamento que se quer gerar antes de pensar no processo que será implementado.
3- Evolua e construa processos simples. Eles são mais fáceis de ganhar aderência dos colaboradores e colaboradoras.
4- Processos devem focar na agilidade.
5- Pensar na experiência das pessoas da sua empresa. Processos e práticas que não fazem sentido não melhoram a vida delas e serão rapidamente colocados de lado.

"O que a gente acha que define e diferencia a CI&T são as nossas pessoas. Temos muito orgulho e muita paixão por tudo o que a gente faz porque a gente faz com as nossas pessoas", finalizou.

Para saber mais sobre nossa participação no HSM 2018, confira nosso blog. Para assistir aos painéis da Arena CI&T na íntegra, é só clicar aqui.

 

Sobre o Evento

Considerado o maior evento de gestão da América Latina, o HSM Expo chega à edição 2018 com o tema "Multiplique Perspectivas" e convidando palestrantes e participantes a expandir sua percepção e ampliar aprendizados a partir das novas alternativas apresentadas pelos 130 painéis que compuseram o evento.

Realizada entre os dias 5 e 7 de novembro, no Transamérica Expo Center, em São Paulo (SP), a edição deste ano contou com cerca de 4 mil participantes e palestrantes, como Ed Catmull, presidente da Pixar, Walt Disney Animation Studios e do Disneytoon Studios; Peter Diamandis, cofundador e chairman executivo da Singularity University; Laszlo Bock, VP de People Operations do Google; Joichi Ito, diretor-geral do MIT Media Lab; William Ury, cofundador e professor do Program on Negotiation da Harvard University; Marshall Van Alstyne, um dos maiores especialistas do mundo sobre estratégias de plataforma; Luiza Helena Trajano, Presidente do Conselho de Administração, e Frederico Trajano, CEO, ambos da Magazine Luiza; além de outros grandes expoentes do mundo dos negócios.  

No palco Arena CI&T, passaram nomes como Marcelo Batistella, CEO do Grupo Ânima Educação; Gabriel Ribeiro, VP de Estratégia do Grupo Ânima Educação; Bruno Machado, Diretor de Transformação Digital também do Grupo Ânima Educação; Renato Shiratsu, Diretor de Inovação da Coca-Cola Company Brasil; Guilherme Frigo, Head de Inteligência na Programação de Entregas da Raízen; Daniel Dosualdo, IT Manager da Raízen; além dos executivos da CI&T Paulo Camara, CDO; Stanley Rodrigues, CFO; Leonardo Gasparini, Diretor de Negócios; Mauro Radomille, Gerente Sênior; Cristiano Gimenez, Gerente Executivo; e Marcela Masiero, Gestora Jurídica.