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Lean e Agile: Qual o papel da liderança na transformação?

Por: Bruno Guicardi

Lean e Agile: Qual o papel da liderança na transformação?
Posted on Feb 14, 2017

Como os líderes devem impulsionar a transformação digital? As indústrias estão se transformando todos os dias de forma inimaginável. Enquanto isso, o mercado está se reinventando de forma tão veloz que os negócios precisam responder e inovar mais rápido do que nunca. Isso significa que as equipes precisam de autonomia para resolver problemas rapidamente e as companhias precisam assumir mais riscos (para inovar). O resultado final é que, para alcançar os resultados, os líderes não têm outra escolha senão repensar a forma como eles gerenciam as suas organizações e times.
 

Lean ou Agile?

Estes são dois dos mais discutidos princípios para a gestão de um negócio, particularmente quando há uma transformação em andamento. Embora existam muitas semelhanças entre os dois, os líderes precisam ter um entendimento claro sobre como e quando colocá-los em prática.

De forma geral, tanto o Lean quanto o Agile parecem ser a mesma coisa. De forma geral, ambos pretendem encurtar o ciclo de produção para que os produtos cheguem ao mercado mais rápido. As comunidades Lean e Agile também têm a mesma abordagem fundamental para gerir os processos de negócios. O objetivo é reduzir as perdas. Então, aonde isso nos leva?

  

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Primeira pergunta: qual é o seu objetivo?


Quando se trata de gerenciar times criativos como aqueles que estão envolvidos na transformação digital, não acreditamos em ser prescritivos. Ao invés disso, é importante compreender se seu objetivo imediato é conduzir uma grande organização ou criar times autônomos que podem testar novas ideias. Ou, como John Shook, CEO do Lean Enterprise Institute, diria: “Qual é o problema que você está tentando resolver?”. Na maior parte da literatura sobre Agile, não há um papel definido para a liderança. Essa é uma das mais profundas diferenças entre o Lean e Agile. 

Os princípios Lean derivam da manufatura Lean, que foi popularizada pela Toyota. É uma série de fundamentos para atingir qualidade, velocidade e alinhamento do consumidor. No Lean, há uma crença de que se você não entender profundamente o negócio, você não poderá ser um líder - o que é uma régua realmente alta. Além disso, essa é uma forma muito rigorosa de interpretar “gestão”.


Por outro lado, os valores do Manifesto Agile são:

  • Indivíduos e interações acima de processos e ferramentas
  • Software em funcionamento acima da documentação abrangente
  • Colaboração com o cliente acima da negociação de contrato
  • Responder às mudanças mais do que seguir um plano

 

O que vemos aqui é que o Agile não fornece um ponto de vista sobre o papel dos gerentes. Não há um livro sobre conhecimento para gestão em Agile. Ou alguns líderes podem agir como “facilitadores” cujo papel é “ajudar, saindo do caminho” e deixando as equipes se organizarem. 

Enquanto essa receita funciona bem em pequena escala, é um enorme desafio para colocá-la em prática em uma grande organização. Você não pode simplesmente ter centenas de pessoas se organizando sozinhas, por exemplo. Ou você pode, caso tenha muito tempo e muito dinheiro para dispensar - o que raramente é o caso de empresas reais tentando resolver problemas reais. Assim, o Agile fornece um conjunto incompleto de fundamentos para trabalho em escala.
 

O valor do processo

A maior parte dos “fundamentalistas” do Agile verão os processos como uma inconveniência, como algo que limita a autonomia do time. Em outras palavras, se você está dando autonomia para o time, como pode impor processos? Há uma tensão natural entre Agile e processos.

Inversamente, no Lean, eles devem existir. Processos definidos delimitam a “melhor forma que conhecemos até então” para fazer alguma coisa - e tudo reflete essa crença coletiva. Os membros da equipe são encorajados a mudar os processos e tentar inovar desde que entendam primeiramente a “melhor forma” de realizá-los. Enquanto isso, aqueles que reforçam os processos e tentam evoluí-los estão na liderança. Os processos devem representar o que uma organização tem “certeza” de que é a melhor forma de fazer uma certa tarefa, independentemente do contexto. Para funcionar bem em um ambiente de autonomia, os processos não devem tentar ser abrangentes ou oferecer uma cobertura para cada aspecto do desenvolvimento do ciclo de vida. Você deve chamar de “processos” apenas o sólido centro do conjunto de lições que a sua organização aprendeu, aquele com que todos concordam e não terão problemas em seguir.
 

O processo de aprendizado

No Agile, cada equipe define seu próprio processo a partir do zero, ou melhor, a partir das experiências prévias dos membros. Porém, não há uma base definida para a sua construção e você está melhorando a base de conhecimento dos integrantes do time.

O Lean tenta limitar os erros, ajudando as pessoas a aprenderem a partir dos erros dos outros. Quando se tem uma organização, você não quer que as pessoas continuem cometendo os mesmos erros. Portanto, processos estabelecidos podem refletir falhas anteriores, pois representam “a melhor forma de avançar”. Mas os processos também podem frustrar a capacidade da sua equipe de aprender porque é mais difícil apreciar plenamente a jornada e os erros dos outros. Por fim, a base de conhecimento e a liderança organizacional são completamente diferentes.
 

Implicações para a gestão

Como conciliar esses princípios aparentemente semelhantes, mas diferentes? Eu diria que o Agile funciona melhor no nível de equipe. Mas o Lean pode ajudá-lo a alcançar à linha de chegada de uma forma orientada para o processo. Por exemplo, os princípios do Lean funcionam bem no nível de organização, estabelecendo princípios fundamentais, uma cultura unificada e as melhores práticas para os times. Já o Agile oferece aos times a estrutura para testar ideias e encontrar soluções.

Dentro das organizações Lean, os líderes têm que entender profundamente o trabalho que está sendo feito. Eles devem também ter um desejo sincero de desenvolver pessoas e vê-los se desenvolvendo profissionalmente. Isso é diferente da dinâmica antiga que diz: “Não me traga problemas, traga-me soluções”. Quando os gestores não querem ver problemas, isso é uma miopia organizacional ou, como ouso dizer, “cegueira”. Sob o modelo antigo, líderes criam pontos cegos que os impede de mover o negócio adiante. O que acontece se um membro que vê o problema não tem as competências ou a autonomia para resolvê-lo? Assim, evitar que as pessoas lhe tragam problemas é um grande erro.

Em uma organização Lean, os líderes precisam estar dispostos a participar das lutas de sua equipe, fazer perguntas, estimulá-las a refletir sobre as soluções e, por fim, tornar-se um especialista e referência no negócio que lideram. Em uma época em que a maior parte das companhias tem um abordagem de comando e controle para a gestão, o Lean oferece uma alternativa mais fluída - que ajuda as pessoas a se sentirem apoiadas porque recebem espaço para pensar.
 

Criando uma organização Lean com equipes Agile

Na CI&T, nunca abraçamos a ideia de que a liderança deveria estar fora do caminho. Pelo contrário, a liderança existe para desenvolver a equipe, para ajudar o time a tomar decisões e aprender e ensinar de maneira socrática. Isso significa que os times têm liberdade e flexibilidade para considerar a melhor forma de abordagem dos problemas - que é a ideia por trás do Agile.

Veja como a liderança pode ser parte desse processo: um verdadeiro líder nunca dará a solução para a equipe. Ele usará seu conhecimento para ajudá-la a ver as lacunas em sua linha de pensamento e desafiá-los a vir com soluções melhores. E é fundamental permitir que eles cheguem às suas próprias conclusões ao invés de tê-las impostas pela liderança porque - sem rodeios - ninguém realmente aprende sem pensar por eles mesmos. Essa é a diferença entre “aprender o melhor caminho” ou “seguir cegamente o processo”. Para serem eficazes, os líderes devem promover um ambiente dinâmico em que processos e a autonomia trabalhem em harmonia. Aí é quando a mágica realmente acontece.