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Além do engajamento: o novo RH e seus desafios na era digital

Por: Aminadab Nunes

Além do engajamento: o novo RH e seus desafios na era digital
Posted on Mar 20, 2018

Na era digital, talvez os aspectos mais marcantes sejam a incerteza e a velocidade das mudanças provocadas pela tecnologia. A facilidade de atingir qualquer pessoa no globo a qualquer momento por meio da internet, em dispositivos móveis, e a queda dos custos com estrutura e computação em cloud, elimina barreiras e viabiliza a criação de novas formas de comunicação, de atuação e de ofertas com uma rapidez que jamais aconteceu na história. A todo momento, um conjunto de experiências inovadoras nasce de novos entrantes que, com um formato de operação ágil, chegam causando enormes impactos no mercado trazendo a instabilidade para a equação de sólidas companhias.

E esse cenário de novas e rápidas possibilidades tem consequências para além da economia; promovendo importantes transformações sociais, criando e redefinindo comportamentos. As relações se transformam com o empoderamento do indivíduo. A busca das pessoas é cada vez mais por satisfação nas experiências vividas e propósito nas ações. Essa mudança, sabemos, é amplamente estudada em seus reflexos diretos no mercado; é o nascimento do chamado "novo consumidor". Porém, as implicações desses novos comportamentos dentro das companhias e a reestruturação que elas provocam é assunto que precisa ser discutido também sob o ponto de vista da área de pessoas.

Até que ponto a experiência dos seus clientes é reflexo da experiência dos seus colaboradores? Convidado a pensar sobre esse novo ambiente e seus impactos no papel do RH ao lado de Sergio Fajerman, Diretor Executivo de RH do Itaú Unibanco, no webinar promovido pela HSM com a CI&T, fiquei com a impressão - tanto pelos aprendizados quanto pelo interesse da ampla audiência na véspera do feriado de Carnaval - que o tema valia uma reflexão maior. E aqui vou a ela.

 

Uma nova leitura sobre a tecnologia e suas implicações na área de pessoas

O mundo da tecnologia passou duas décadas fortemente associado à busca de eficiência, à produção, à produtividade e à área de TI. O assunto não chegava efetivamente a impactar a agenda do CEO, pois era entendido como um viabilizador da estratégia de negócios. Com o digital, o cenário mudou radicalmente. Hoje, todo o negócio é software ou vai ser software em um futuro próximo. Tecnologia passou a permear toda a empresa, sustentando e direcionando a estratégia e os objetivos das organizações a exemplo das formas de atuar dos novos entrantes já mencionados.

Esse novo modo de operar impõe uma reflexão profunda sobre a aplicação verdadeira do tão debatido conceito da centralidade no cliente. É preciso ter real conhecimento das necessidades do consumidor e agilidade para atendê-las em ciclos curtos de experimentação, validação, aprendizado e correção de rumos. O momento é de velocidade em escala, de entrega de experiências e de aprendizado. Nada poderia ser mais desafiador para organizações que construíram suas histórias do sucesso e modelos de operação, gestão e desenvolvimento de pessoas num período pré-internet.

Um caso emblemático e bem-sucedido da implantação do novo perfil organizacional conduzido pelo RH é justamente o do Itaú. Contada por Sergio Fajerman no referido webinar, a história da jornada de transformação do banco inicia-se - a exemplo de muitas outras - com uma visita ao Vale do Silício há quatro anos para aprender in loco as "boas práticas" do mundo digital. Essa viagem, porém, fez cair por terra a ideia de que os dirigentes da companhia trariam na bagagem um playbook de transformação. Ao invés disso, trouxeram a certeza de que se tratava de algo muito mais profundo do que uma lista do que fazer em questões de tecnologia ou métodos produtivos. A tarefa envolvia uma transformação cultural e a construção de fundações baseadas em um novo mindset, que permitiriam o estabelecimento desses novos modelos operacionais de entregar valor e aprendizado.

 

"O pontapé inicial da jornada do Itaú se deu quando a cúpula do banco chamou a gente do RH e disse: tem um monte de coisas acontecendo e a grande maioria delas passa necessariamente por RH. Não é tecnologia, não é produto. Tem muito de organização, de cultura, e muito de mudança de processos internos. Nós não podemos ficar para trás."

Sérgio Fajerman, Diretor Executivo de RH do Itaú Unibanco

 

Ou seja, a percepção de que se tratava de uma questão que envolve necessariamente novas formas de atuar de pessoas e para pessoas, trouxe para o RH um assento na mesa para discutir as estratégias sobre a construção e condução do modelo de operação digital.

Esse novo entendimento em relação à tecnologia e essa mudança de atribuições da área de pessoas nas empresas é um fenômeno que temos presenciado diariamente aqui na CI&T. Nossos interlocutores, que tradicionalmente eram os CTOs ou os CIOs, agora incluem também CEOs e Heads de RH. Apenas para ilustrar, no último ano, recebemos a visita de 70 CEOs em busca de caminhos concretos para atender às demandas do mercado digital.

 

De prestador de serviços a solucionador de problemas


Assim, o RH assume um novo papel. Até então, era um prestador de serviços de contratação, avaliação e remuneração que buscava o engajamento do colaborador - e estar entre as melhores empresas para se trabalhar - para garantir o modelo de gestão tradicional da organização. Hoje, a área de pessoas passa a ocupar um lugar na mesa onde os problemas de negócio nascidos no ambiente digital são discutidos. O novo foco é entender a natureza desses problemas e como eles podem ser resolvidos com as pessoas que integram a organização.

Nesse jogo, que vence quem aprende mais rápido, nossa própria experiência e observação dos caminhos trilhados pelas organizações nativas da era digital que conseguiram escalar seus negócios sem perder seu 'edge' inicial, nos levou a convicção que o Lean oferece uma fundação poderosa e muito concreta de como conduzir esse processo de transformação. São princípios, ritos e ferramentas que promovem novos comportamentos e, assim, ajudam no estabelecimento de um mindset de aprendizado e melhoria contínuos. E, como estamos falando em problemas que surgem desse novo ambiente, um dos princípios fundamentais do Lean é que "problemas são ouro". Essa premissa propõe o desenvolvimento de um novo olhar sobre os erros, e como aprender rapidamente deles. Longe da "celebração ao erro" ou a promoção do descompromisso com o resultado, mas o completo oposto disso. Trata-se de colocar luz sobre disfunções já existentes para compreendê-las e gerar o compromisso de corrigi-las em suas causas-raiz, para acertar rumos o mais rápido possível, otimizando a operação e reduzindo desperdícios.

 

Sem playbook, mire em referências concretas


Para tangibilizar o caminhar do RH rumo ao modelo de operação digital com o apoio das metodologias citadas, volto ao caso do Itaú. Essa escolha não se dá apenas pelo fato de a companhia ter sido parceira e assunto no webinar, mas por ser dona de uma das jornadas de transformação mais emblemáticas e corajosas que tenho o privilégio de acompanhar.

A história contada por Sergio, porém, não traz um conjunto de passos que certamente levam ao sucesso, mas apresenta pilares que sustentam uma transformação digital efetiva. O primeiro desses pilares utilizado pelo RH do Itaú, a meu ver, foi o de aproximar-se de companhias referência na era digital capazes de prover insights concretos, para observar in loco o funcionamento dessas empresas. Ler, estudar e buscar informação sobre as metodologias e ferramental, é claro, são necessidades básicas, mas vivenciar experiências concretas é algo que traz resultados únicos nesse caminho.

O segundo pilar é a já mencionada obsessão pelo cliente. Ser capaz de produzir e entregar apenas o que é valor, o que realmente faz sentido e ajuda os seus colaboradores e, consequentemente, traz resultados para a empresa.

 

"Botar o cliente no centro de verdade é uma experiência fascinante. É você acabar teu dia e perguntar: o que eu fiz hoje melhorou a vida do cliente? Melhorou a vida do banco? Melhorou a vida dos colaboradores? Se não, não faça! Pode ser um produto lindo de RH, que daria um belo case, mas se naquele momento não é importante, vamos deixar de fazer."

Sergio Fajerman, Diretor Executivo de RH do Itaú Unibanco

 

O terceiro pilar é definir um primeiro escopo para experimentação - no caso Itaú, a própria área de pessoas - e refletir sobre os problemas que devem ser enfrentados. Uma boa pergunta a se fazer nesse momento é: o que temos que fazer de forma diferente se quisermos entender o que a organização vai ter que fazer para ser digital? Então, entra o quarto pilar na história do Itaú: faça, experimente; é o Learn by doingO RH criou dentro de suas fronteiras uma estrutura que possibilitou uma vivência controlada do processo de transformação, suas dificuldades e resultados. Aplicando os conceitos do Lean, como o A3, os profissionais da área quebraram silos internos formando equipes multidisciplinares com foco no colaborador e na empresa.

 

Processos devem conectar as pessoas à nova cultura

 

"If you invent frequently and are willing to fail, then you never get to that point where you really need to bet the whole company'’

Jeff Bezos


Falando um pouco sobre a realidade da área de pessoas da CI&T, estamos sempre em busca e desenvolvendo processos que conectem a cultura que queremos com o que é valor para os nossos colaboradores. Em um ambiente que respira cocriação e experimentação, não há mais espaço para processos de avaliação de desempenho baseados em metas e objetivos fechados. Com a velocidade das mudanças, o que é meta hoje não o será em três meses. Em vez disso, falamos sobre a capacidade de gerar impacto e de aprender, a habilidade de contribuir com os times, de trocar experiências. Queremos desenvolver pessoas capazes e motivadas para a inovação.

Outra ação foi matar os ciclos de avaliação anuais. Eles não fazem sentido pelos mesmos motivos. Os nossos ciclos ocorrem mensalmente com grupos diferentes de colaboradores. Assim, aprimoramos os processos de feedback, e estamos - líderes e liderados - refletindo constantemente sobre carreiras, falando sobre aprendizados, impactos e sobre coaching em um sistema de melhoria contínua.

Esses são algums dos problemas com os quais nos deparamos na nossa própria jornada recentemente. E elas contemplam não só os objetivos da empresa, mas também os objetivos dos colaboradores - que em grande parte participam do novo perfil comportamental gerado pelo ambiente digital. Diferentemente das gerações anteriores, eles querem o desenvolvimento profissional, mas, acima de tudo, respeito pelos seus valores. A busca é menos por um simples emprego e mais por experiências profissionais que causem impacto e gerem propósito.

Neste texto, falei da experiência do Itaú e também de algumas ações que tomamos no RH da CI&T a partir da nossa realidade. Mas, como já dito, não acreditamos em playbooks de transformação digital. Cada empresa precisa fazer o seu caminho e cada RH precisa buscar as suas oportunidades de melhoria e o desenvolvimento de ações efetivas que façam sentido para a companhia e para seus colaboradores. O momento é de um RH muito curioso, ávido por aprender com o resto da organização e com o que acontece lá fora. Estude, procure suas referências e vá à campo para começar a construir a história de transformação de sua empresa.