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OKRs: transforme seus objetivos em resultados reais

Por: Paulo Camara

capa blog Colaboradores conversando
Posted on May 30, 2018

 

Ferramenta cada vez mais frequente nas empresas com culturas digitais, essa metodologia de desdobramento estratégico traz uma poderosa capacidade de gerar alinhamento de propósitos e engajamento de equipes e pessoas rumo à inovação.

 

Metodologia de planejamento e desdobramento de estratégia surgida na Intel, na década de 1970, e adotada pelo Google desde o início  de suas operações, os OKRs, ou Objectives and Key Results, tornaram-se uma das principais ferramentas de várias das mais relevantes empresas de tecnologia do Vale do Silício. Esse método vem ganhando cada vez mais notoriedade, não apenas por ser uma das engrenagens do modelo operacional das bem-sucedidas corporações digitais - que é o nirvana a ser alcançado -, mas por representar uma alternativa, muito mais efetiva e adequada à atual realidade do mercado, aos formatos de planejamento tradicionais.

Baseados em ciclos de planejamento anuais e, às vezes, até plurianuais, os métodos tradicionais acabam por travar as empresas, pois baseiam-se em cenários, certezas e variáveis fixas que não existem mais no ambiente digital. Com tanta instabilidade, é irreal - e até ingênuo - assumir que se consiga planejar exatamente o que a empresa deverá fazer no médio ou longo prazo.

Os OKRs surgem, então, como uma ferramenta muito útil para, de uma maneira cadenciada e ágil, ir corrigindo os rumos da empresa à luz dos fatos que se apresentam e do que se desenha para um futuro próximo. Assim, é possível traçar objetivos para a empresa de modo mais acertado  - e ambicioso - e desdobrá-los no plano das equipes e de cada um dos colaboradores para que se tornem realidade.

 

Com metas transparentes, OKRs reforçam engajamento

Os OKRs têm uma profunda capacidade de alinhar objetivos e engajar os colaboradores em torno deles rapidamente. Definidos em períodos ideais de três meses, os OKRs devem ser formados por um máximo de 5 objetivos, que consistem em metas qualitativas. Essas metas devem ser mais aspiracionais, ousadas, e devem compor o objetivo máximo que a empresa está mirando em longo prazo. Para cada um desses objetivos, por sua vez, devem ser definidos por de 4 a 5 key results, que são mais quantitativos e devem ser mensuráveis. Eles serão as métricas que vão definir se a companhia está no caminho ou não dos seus objetivos maiores.

 

"OKR é uma estrutura de pensamento crítico e disciplina contínua que permite aos funcionários concentrar esforços e fazer contribuições mensuráveis para a empresa."  

Ben Lamorte, autor de Objectives and Key Results: Driving Focus, Alignment, and Engagement with OKRs

 

Os OKRs podem ser estabelecidos em três níveis: empresa, equipes e indivíduos. Os OKRs da empresa devem partir de uma visão estratégica de onde você quer chegar em médio e longo prazo, um true north, que deve ser reavaliado a partir das mudanças do mercado e dos aprendizados que a companhia vai adquirindo. Na CI&T, temos como prática revisitar o nosso true north semestralmente.

A partir daí, ocorre o desdobramento desse grande objetivo nos OKRs das áreas, equipes ou - como trabalhamos aqui na CI&T - Value Streams. Esses grupos de pessoas devem, juntos, refletir sobre o gap entre a situação atual e o objetivo de longo prazo e definir o que eles querem alcançar nos próximos três meses. E, realizado esse primeiro desdobramento, cada colaborador também define os OKRs individuais, desenhando a sua contribuição para que o time alcance o conjunto de objetivos e resultados-chave estabelecidos para o período.

Com essa cadência rápida e dinâmica de definição de metas, os OKRs ajudam a estabelecer uma cultura de melhoria constante e correção veloz de rumos.  

Outro ponto importantíssimo é que os objetivos devem ser públicos e passíveis de consulta. Todos devem, a todo momento, ter a possibilidade de ver o desenho completo, de acompanhar como as áreas e pessoas trabalham em direção ao true north. Essa transparência é um efeito colateral extremamente positivo dos OKRs, pois gera uma forte sensação de ser parte fundamental do processo de crescimento da empresa, o que resulta em maior engajamento e empoderamento do indivíduo, além de fortalecer o senso de colaboração.

Vale frisar que a construção dos OKRs é realizada pelos times, pelas pessoas, com base no objetivo máximo da empresa. O ideal é que essa construção seja formada por um mix de aprendizados, ideias e aspirações a partir da perspectiva dos líderes e da perspectiva da operação. Os OKRs devem, então, representar não apenas o que a empresa deseja que as equipes realizem, mas também o que as equipes querem realizar.

 

"Objetivos não são destino; eles são direção. Eles não são comandos; eles são compromissos. Eles não determinam o futuro; são meios para mobilizar os recursos e as energias do negócio para a fabricação do futuro".

Peter Drucker


 

Os erros mais comuns na implementação dos OKRs

Os OKRs são muito simples. Porém, é comum cometer alguns erros no início de sua implementação na empresa. Como uma nova prática, ela deve ser implantada e sustentada com a análise de erros e acertos constantemente. Aqui, cito os três principais erros que observamos nas companhias:

 

1. Definir muitos OKRs

Como já dito, as boas práticas de OKRs limitam os objetivos em um máximo de cinco. A metodologia provoca uma discussão muito rica a respeito de foco. O tempo é escasso e restrito, então, o que é realmente fundamental fazer nos próximos meses? A equipe pode, inclusive, decidir-se por apenas um objetivo, desde que ele seja verdadeiramente importante e traga resultados expressivos para a empresa.

 

2. Definir OKRs de maneira desalinhada

Um dos grandes poderes da metodologia é a estrutura de alinhamento. De acordo com os OKRs de uma área, de um time, desenham-se os OKRs individuais. Se não houver uma reflexão, um cuidado de garantir a construção dessa cadeia, pessoas e áreas podem estar mirando em direções opostas.

 

3. Definir os OKRs e esquecê-los

Não adianta definir bons OKRs se os líderes e as equipes não tiverem a disciplina de acompanhá-los. Uma boa prática é definir os OKRs trimestrais, mas avaliar os progressos e refletir sobre eles semanalmente.

Há um quarto erro muito comum, porém, ele não ocorre na implementação da metodologia, e sim no seu uso. É o de associar OKRs com a avaliação das carreiras das pessoas. No momento em que as pessoas sabem que os OKRs estão sendo usados como ferramenta para medir o seu desempenho ou para decidir se elas vão ou não receber uma promoção ou um bônus, perde-se um dos grandes benefícios da metodologia para a empresa: a possibilidade de inovar. Os colaboradores vão se sentir desestimulados a estabelecer metas individuais mais ousadas, a experimentar. E, assim, eles voltam para a zona de conforto e para a estagnação e levam a empresa junto nesse movimento.

Os OKRs devem ser ambiciosos o suficiente para que atingir 100% deles não seja simples, não seja fácil. Uma equipe ou pessoa que frequentemente atinge 100% dos seus OKRs provavelmente não está sendo ousada como deveria, não está abrindo espaço para aprender. No momento de definir os OKRs, líderes, times e pessoas devem estar minimamente desconfortáveis, devem se sentir desafiados.

É necessário mirar em um patamar para o qual não haja clareza de caminho. Isso, naturalmente, vai forçar pensamentos para a inovação, teste e experimentação, imprescindíveis para o sucesso neste momento. Desta forma, se 60% a 70% do que foi definido for alcançado, houve grandes progressos. Esse é um excelente resultado.

Então, a avaliação de carreira das pessoas deve ser desenhada usando outras ferramentas próprias para isso. E, nesse processo, deve-se reconhecer os colaboradores mais pelos seus progressos, pelo aprendizado e pelo impacto que eles trazem à empresa no sentido de experimentação, inovação e claro, resultados.

 

Por onde começar?

Parte da beleza dos OKRs é que são muito simples, como já dito. Não há muito segredo. Então, a melhor forma de começar é reunir o seu time, a sua equipe, estabelecer um horizonte de três meses e, à luz de seus objetivos como área, como empresa, realizar uma reflexão, uma discussão conjunta para definir os passos que devem ser dados e as metas que se quer atingir. Para cada meta, defina um conjunto de métricas, pontos mensuráveis que serão seus key results. Desenhar um horizonte de três meses não é tão complicado e nem demanda muito tempo. Depois, incorpore uma cadência semanal de avaliação. O que fizemos semana passada? No que progredimos? Onde falhamos? Quais os rumos que precisamos corrigir?

Fazer, praticar, é a melhor forma de aprender a utilizar a metodologia. Ganhando expertise, com o tempo, sua empresa, suas equipes e colaboradores estarão preparados para inovar com agilidade e velocidade e estar sempre em busca de horizontes ainda mais distantes.