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Operações digitais: como promover o compartilhamento de aprendizado entre times

Por: Jeancarlo Cerasoli

Operações digitais: como promover o compartilhamento de aprendizado entre times
Posted on Apr 9, 2018

Focadas em diferentes produtos, as equipes multidisciplinares trazem agilidade e velocidade às operações digitais, mas também um grande desafio para os líderes: o de manter o intercâmbio de conhecimento e a coesão na empresa.

 

"Na história da humanidade (e de todo o reino animal), sempre prevaleceram aqueles que aprenderam a colaborar e improvisar de forma mais eficaz."

Charles Darwin

 

No contexto digital, de crescimento acelerado em um piso escorregadio e incerto, temos que nos concentrar no que temos de mais valioso: nossos times. Desenvolver pessoas e equipes na direção do modo de operação digital - trabalhando de forma colaborativa e multidisciplinar e focadas no consumidor final - tem que ser uma prioridade.

Ok, até aqui, nada novo e na teoria funciona muito bem. Porém, na prática, sabemos que os desafios são grandes. Isso porque, depois de formadas as equipes cross-funcionais focadas em um desafio de negócios, em um fluxo de valor, elas passam a funcionar de uma forma tão independente que muito facilmente perdem a ligação umas com as outras, fazendo com que a empresa desperdice valiosas oportunidades de aprendizado e volte a um formato de silos. O que pode acabar matando a agilidade e a velocidade conquistadas.

E quanto mais rapidamente a empresa cresce, quanto mais sucesso tem ao aplicar o formato de trabalho guiado pela metodologia Agile e mais autônomas e bem-sucedidas são as equipes, maior é a tendência de que isso aconteça. Parece paradoxal, mas é de fácil entendimento. Preocupadas com seus produtos e com a necessidade de entregá-los de forma cada vez melhor e com mais velocidade, as pessoas acabam por fechar-se nas suas frentes de trabalho. Como resolver isso?

A filosofia Lean traz caminhos para fazer com que, além de conquistar o formato de operação com equipes multidisciplinares, aconteçam mudanças na cultura que o suportem

 

Sua base cultural é voltada para o digital?

 

Aqui, proponho dar um passo atrás. Se a resposta a essa pergunta for "não" ou "não sei", sua empresa pode ser uma forte candidata a apresentar os problemas que descrevi acima. Como falei, o Lean pode auxiliar na instalação de uma cultura que suporte o novo modelo de operação e o faça sustentável. Como? Com seus princípios e uma série de práticas, ele estimula a troca de experiências e conhecimentos entre as equipes para a conquista da melhoria contínua. O Lean deixa muito claro que as respostas para os problemas de negócio surgem da reflexão conjunta, da busca colaborativa pela causa-raiz dessas dificuldades in loco e da elaboração e teste constante de hipóteses. E apresenta ferramentas para isso.

Uma delas é o Kaizen (ou processo que visa a alcançar sempre o melhor resultado) com suas regras de ouro de gestão de times. Desenvolvidas para melhorar e otimizar a comunicação, essas regras servem de norte para evitar conflitos, tão comuns em um processo de transformação digital ou cultural que tendem a ser tempestuosos já que neles pessoas de formações diferentes e opiniões divergentes passam a conviver e dividir a mesa.

 

As 6 regras de ouro do Kaizen são:

1. Respeitar as pessoas - Um dos pilares mais importantes do Kaizen, o respeito deve ser a base de qualquer interação. Aqui se propõe a eliminação dos julgamentos e da culpabilização, a adoção de uma postura gentil e a abertura para a escuta.

2. Dizer a verdade - Ser transparente, ter sinceridade nas comunicações e resolver os problemas sempre apoiado em fatos e dados, principalmente em um ambiente digital, é fundamental.

3. Pensar e agir com segurança - seja prudente nas ações e cerque-se de fatos que suportem as decisões

4. Perguntar por quê? - Para o Lean, a pior situação é a atual. O processo é de melhoria contínua. Perguntar o porque e buscar as causas-raiz dos problemas e conflitos ajuda a eliminá-los de vez.

5. Experimentar - Sempre tente algo novo. Para o Lean, só se aprende fazendo. Só se inova com experimentação. Em uma cultura que tem como premissa o trabalho em equipe e a autonomia dos times, é fundamental desenvolver esse mindset de troca de ideias e experimentação

6. Participar ativamente - Comemorar os sucessos e compartilhar experiências e lições aprendidas com fracassos é imprescindível. Dividir méritos e responsabilidades, ter abertura para receber e dar feedbacks traz coesão e confiança.

 

"Lembre-se, o trabalho em equipe começa construindo confiança. E a única maneira de fazer isso é superar nossa necessidade de invulnerabilidade."

Patrick Lencioni, especialista em Gestão de Pessoas

 

Se tomadas como pressupostos de qualquer tipo de conversa, essas seis regras nortearão o caminho quando houver algum desentendimento e ajudarão a resolver eventuais barreiras de comunicação entre equipes com focos diferentes.

Porém, sabemos, slogans não se tornam práticas por passe de mágica. De nada adianta apenas estampar as regras de ouro na camiseta. Aqui na CI&T, acreditamos que para estabelecer uma nova cultura é preciso, antes de mais nada, promover comportamentos que a façam ser realidade.

Esse modelo de mudança cultural foi proposto por John Shook, Senior Advisor e Executive Chairman do Lean Enterprise Institute, e explica claramente essa mudança de visão na qual baseamos o nosso modelo de transformação digital.

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Assim, aplicamos técnicas e ritos do Lean - como as reuniões diárias, semanais e mensais - para sistematizar o intercâmbio constante de pontos de vista e favorecer a criação de consensos e sanar conflitos. Feito isso, a necessidade agora é estimular a mudança cultural em direção à troca de aprendizados.

Aperfeiçoamento constante requer colaboração

Dividindo os objetivos com profissionais de áreas diversas, as pessoas de um mesmo time aprendem diferentes habilidades e a pensar de formas mais amplas sobre o mesmo problema. Em contrapartida, existe também uma tendência a estagnar conhecimentos específicos. Um profissional de design que não convive com outros designers no dia a dia, por exemplo, tende a não estar tão atualizado com as práticas da área.

Além disso, os profissionais estão tão mergulhados nas suas frentes de trabalho que comumente, quando incentivados a trocar aprendizados, se questionam se precisam realmente estar ligados no restante, nos demais projetos da empresa. Não será perda de tempo?

Para resolver essa questão, uma boa prática é o modelo de operação do Spotify. Para estimular a troca de conhecimento além das fronteiras das equipes, chamadas por eles de squads, essa companhia trabalha com dois formatos: os Chapters e as Guilds.  

Os chapters, ou capítulos, basicamente, são ritos que reúnem profissionais da mesma área com uma periodicidade pré-estabelecida para troca de informações. Então, a empresa tem um chapter que vai reunir todos os designers de diferentes squads, outro reunirá os arquitetos de rede, outro os especialistas em User Experience e assim por diante. Trazendo diferentes vivências da aplicação dessa expertise em diferentes contextos de negócio, cria-se um vínculo, um senso de troca, que é extremamente enriquecedor. O designer que atende uma linha de negócios de um banco vai descobrir dores em comum com o seu par que trabalha em um contexto de manufatura e vai ouvir pontos de vista diferentes das suas práticas rotineiras.

Além de ser estimulante para o indivíduo que está se reconectando à sua área de conhecimento e se desenvolvendo, o chapter ainda traz um senso de uniformidade que extrapola os times.

As Guilds, ou ligas, também funcionam como estruturas horizontais de troca de conhecimento, porém, são multidisciplinares. Por exemplo, se um desenvolvedor identifica uma necessidade do consumidor para o qual o time não tem respostas, ele pode criar uma guild para aprender uma nova tecnologia, para discutir sobre uma solução, juntando várias pessoas de times diferentes que tenham o mesmo problema nas mãos. Porém, ao contrário dos Chapters que são grupos de discussão permanentes, as Guilds se reúnem em torno de um objetivo específico, para adquirir aquele novo conhecimento e, quando esse novo conhecimento é incorporado às práticas da empresa, essa unidade se dissolve para se dedicar a um novo assunto.

Ou seja, é um mecanismo que permite permanentemente incorporar a inovação, solidificar conhecimentos e, além disso, traz o enorme benefício de - como os chapters - criar conexão entre profissionais de diferentes times. Essas práticas ajudam a preservar o formato sem paredes da operação digital da empresa, mantendo o intercâmbio de conhecimentos e o fluxo contínuo de ideias e aprendizados.

 

Equipes fortalecidas, saberes incorporados e organizações exponenciais

A partir do momento que a empresa incorpora essa cultura da transparência, confiança e experimentação delineada pelas regras de ouro, e que ela estimula o desenvolvimento e potencializa a capacidade de realização dos seus colaboradores, está também empoderando essas pessoas e incentivando-as a serem multiplicadoras do modelo de operação digital. Com isso, a companhia gera capacidade de escala para crescer e evoluir produtos e portfólio. Ou seja, investindo em uma cultura de colaboração e compartilhamento de conhecimento, a companhia cria bases sólidas para um alcançar um crescimento exponencial no mercado.