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Disrupção em finanças: o papel do CFO na transformação digital

Por: Stanley Rodrigues

O papel do CFO na transformação digital
Posted on Aug 24, 2018

O mundo está numa trajetória de transformação em escala geométrica. Se, no século XX, a humanidade mudou mais do que nos cinco séculos anteriores e, nas últimas duas décadas, mudamos mais do que nos 100 anos anteriores, o que será nos próximos cinco anos? Hábitos, qualidade de vida, formas de comunicação, produtos e serviços; a sociedade deu enormes saltos impulsionada pelos avanços da tecnologia.

Mas, ao mesmo tempo em que a velocidade das mudanças empolga e traz benefícios, ela também assusta. O ser humano foi desenhado para buscar o máximo de conhecimento na sua infância e juventude para, em seguida, orbitar em torno deste conhecimento adquirido, estabelecendo-se em uma espécie de zona de conforto, fundamentada no conhecimento adquirido e, assim, economizando tremendamente sua energia. Em seu best-seller Thinking, Fast and Slow, o vencedor do Nobel de Economia, Daniel Kahneman, fala-nos sobre essa tendência inata que entra diretamente em conflito com esta agenda de transformações drásticas no nosso ambiente.

De acordo com Kahneman, nossa mente funciona basicamente de duas maneiras:

  • O Sistema 2, ou S2, que é o raciocínio analítico, investigativo, lento e consciente, que é o formato sob o qual aprendemos sobre o mundo. Mas isso demanda muita energia cerebral e cognitiva.
  • Em contraste, o Sistema 1, ou S1, é o nosso modo rápido, automático, intuitivo, que se baseia em experiências já vividas e é “viciado” em rotinas. Esse modo é amplamente inconsciente e consome muito pouca energia. Por isto, o adulto necessita passar a maior parte do tempo em S1.

Passamos a primeira infância basicamente no modo S2, em desenvolvimento cognitivo, aprendendo e gastando grande parte da nossa energia nessa tarefa. Enquanto crescemos, vamos estabelecendo certezas e caminhamos rumo a essa agenda de crença de domínio e controle sobre o entorno, sobre o mundo, sobre nossas vidas. Esse é o S1, em que tendemos a atuar dentro dos parâmetros de comportamento que já estamos acostumados, fechando-nos ao novo, ao arriscado, ao aprendizado e operando prioritariamente no meio conhecido para, assim, gastar cada vez menos energia.

 

"Nossa convicção reconfortante de que o mundo faz sentido repousa sobre uma base segura: nossa capacidade quase ilimitada de ignorar nossa ignorância."

Thinking, Fast and Slow, Daniel Kahneman

 

Hoje, porém, as tecnologias que desenvolvemos nos empurram a ter que quebrar essa tendência e reaprender constantemente novas formas do fazer. Não é mais possível depender somente da experiência ou intuição frente a um ambiente incerto e instável como o que temos. E tampouco podemos simplesmente evitar o novo, os experimentos e os erros. Ao contrário, esses passos precisam ser dados a caminho da inovação. A necessidade é a de constante observação e análise de novas variáveis para testar, aprender e descobrir sempre os caminhos mais adequados.

E esse é o grande elemento de complexidade com o qual nós, os líderes de companhias, temos que lidar. Para todos, o recado é o mesmo: conecte-se com o seu S2 e mantenha-se nele, duvide das suas certezas e reaprenda a aprender constantemente. Esqueça sua forma de comando e controle porque a velocidade do mercado não vai esperar que tudo passe pela sua mão. A hora é a de olhar o mar revolto e ver além dos riscos para aí encontrar as oportunidades. É hora de buscar as ondas e surfá-las (e não evitá-las).

 

wave

 

Sei que isso soa particularmente complicado para nós, CFOs, executivos e executivas da área de finanças, guardiões da régua de risco que será usada para avaliar as mudanças. Tradicionalmente, seja por pelo job description, perfil, formação ou rotina dos profissionais envolvidos, nossa área costuma funcionar de acordo com uma agenda defensiva e demasiadamente cautelosa, o que oferece um maior desafio ante as novidades trazidas pela tecnologia, geralmente via demandas apresentadas pelas áreas de negócios.

Felizmente, no começo de minha carreira, busquei uma oportunidade: experimentar o lado do muro e trabalhar na área de negócios, liderando uma unidade de delivery. À frente de uma cadeia de valor, passei a vivenciá-la de ponta a ponta e de frente aos clientes. E senti nos ossos, músculos e alma. Passei dois anos aprendendo a caminhar com os sapatos daquelas pessoas da operação que, antes, eu achava que traziam demandas desnecessariamente arriscadas, pouco cuidadosas com os aspectos fiscais ou de governança. Foi em campo que entendi a legitimidade de suas demandas, buscando soluções para os problemas de nossos clientes. De repente, vi-me fazendo as mesmas coisas que eu mesmo questionava - com a diferença de que, agora, eu sabia como o jogo funcionava dos dois lados.

Nesse desafio, aprendi que o estigmatizado financeiro "que só diz não", de fato, não traz valor algum para a empresa e nem mesmo para as próprias áreas financeiras e de compliance. Quando voltei para minha carreira financeira, trouxe outra perspectiva e muito mais elementos para poder me relacionar com toda a organização, conectado com o todo, focando nas necessidades da empresa, e não apenas na dimensão financeira. Descobri uma nova missão: a de resolver os problemas que estão além do silo das finanças, os que estão lá na frente com o cliente. E todo e qualquer problema real tem dimensões que necessariamente chegam na ponta da entrega do valor. Sem enxergar este todo, teremos uma visão equivocada do problema que queremos resolver. Este não é um jogo de mapear problemas e dizer não, e sim de colocar todas as cartas na mesa para encontrarmos, juntos, a melhor solução - e entregar valor.

Então, até aqui, parece que temos a agenda dada: pensar colaborativamente, de ponta a ponta na cadeia de valor, entender que fazemos parte dela e que nossa responsabilidade é contribuir para que o cliente seja atendido com primazia. Tá bem, mas e agora? Como fazer isto na prática, sabendo dos conflitos humanos de S2 x S1? O ferramental que precisamos eu encontrei a partir da base do pensamento Lean - Lean Thinking. Com o poder de desarmar a tendência reativa do S1 , o Lean Thinking reabre a nossa porta para a observação do contexto e suas variáveis, da reflexão e aprendizado constantes, típicas do S2.

 

cfo

 

Transformando a forma de pensar


O ferramental Lean é um poderoso parceiro na jornada de quem quer sobreviver no mercado digital. Hoje, essa filosofia de gestão forma as bases dos modelos de operação das empresas ágeis e digitais, desde as mais bem-sucedidas até as startups que seguem esses novos caminhos desde sua raiz. Ele nos auxilia de forma estruturada a resgatar o S2 (desviando das armadilhas do imediatismo e “mesmice” do S1), trazendo junto o foco no que é valor para o cliente, evitando desperdício, priorizando agilidade e, não menos importante, sempre trabalhando com a alavancagem do trabalho colaborativo. Essas premissas são tão centrais e interconectadas para o novo mercado que o livro que as apresenta em uma forma estruturada, o best-seller de Eric Ries, The Lean Startup, é o manual básico de gestão das novas operações.

Princípios Lean

Com esse olhar Lean, um colaborador que está acostumado, por exemplo, a pensar mecanicamente que emitir uma fatura é o fim do seu trabalho, passará a entender-se como parte de um grande time que começa atuando na necessidade do cliente, segue com o desenvolvedor, passa pela entrega do serviço e vai se materializar no caixa e na satisfação do cliente. O Lean destrava as fronteiras e faz com que nossas equipes se tornem realmente multidisciplinares, colaborativas, autônomas e empoderadas. As pessoas tiram o olhar fixo na tela do computador e passam a observar o entorno, trocar informações, conversar com os pares de outras áreas num mesmo value stream sobre como fazer melhor, resolvendo problemas de formas conjunta e imediata. A partir desse novo entendimento, o "emitir uma fatura correta" passa a ser uma parte fundamental de uma entrega de serviço de valor que, no fim do dia, é o que de fato importa - e pela qual todos são responsáveis de ponta a ponta.

Para conquistar isso, o Lean propõe alguns princípios como o de ver os problemas como oportunidades ao invés de colocar o peso negativo comumente atribuído a eles. É o surfista que proativamente busca as ondas desafiadoras ao invés de evitá-las. Os problemas devem ser identificados, discutidos de forma aberta e conjunta e serem vistos naturalmente como passos para a melhoria. Considerando que não há inovação sem riscos e nem testes sem erros ou problemas, operar sob essa ótica é premissa fundamental no caminho para alcançar a evolução no ambiente digital. Além disso, a filosofia traz um arcabouço de ferramentas e práticas que proporcionam a construção e a manutenção dessa nova forma de pensar, dessa nova cultura.

E é essa cultura, esse mindset poderosíssimo que devemos construir na empresa como um todo. Ouvindo e atendendo o cliente cada vez melhor, derrubando silos e melhorando nossos processos e entregas constantemente somos capazes não apenas de nos mantermos no jogo, mas de sermos disruptivos. Somos capazes de mirar não apenas em um crescimento de 10%, mas em sermos efetivamente 10 vezes melhores do que somos hoje.  

O foco no cliente, a quebra de silos, a melhoria de processos e entregas constantes contribuem para que as empresas sejam 10 vezes melhores.


O foco no cliente, a quebra de silos, a melhoria de processos e entregas constantes contribuem para que as empresas sejam 10 vezes melhores.

 

CFO puxando a transformação

Depois de entender que é necessário começar a transformação pessoal na direção do Lean Thinking para conseguir auxiliar na condução da empresa no novo ambiente digital, o CFO deve ir além deste artigo e buscar mais conhecimento, mergulhando na literatura Lean. Porém, a teoria será apenas um primeiro passo para preparar-se para o fundamental nesse aculturamento: visitar empresas, como a CI&T, que sejam referências do Lean, observar in loco a operação acontecendo e conversar com quem atua nesse formato no dia a dia. E, fundamentalmente, começar a pôr em prática, a testar, falhar,  aprender com os erros e redirecionar. Afinal, o Lean se baseia, principalmente, em aprender na prática. E o ser humano aprende de 5 a 20 vezes mais fazendo do que somente ouvindo.

E o CFO tem uma tarefa desafiadora, porém, recompensadora: motivar suas equipes  - em sua maioria caracterizadas pela aversão ao risco - a realizarem a mudança utilizando as ferramentas Lean que fizerem sentido para sua operação. Com a sistematização do novo modo de fazer, onde todos têm autonomia, são ouvidos e fazem parte dos sucessos da companhia, naturalmente, é gerado um novo comportamento e uma nova cultura nos times. Pouco a pouco se sentindo empoderadas e participantes ativas dos processos, as pessoas destravam os seus potenciais, realizam-se nas suas atividades e geram mais valor para a empresa.

Por último e não menos importante, é preciso pensar colaborativamente também entre áreas. Busque em seus pares parceiros de transformação. Engaje outros executivos e mire no principal personagem para que a mudança realmente aconteça: o CEO. Prepare-se para ser protagonista e apoiador de um desafio que tem a envergadura de fazer a sua companhia ser 10 vezes melhor. E nada menos!