Impacto de negócio: o começo da transformação

Por: Cesar Gon

CEO Cesar Gon falando no evento Business Impact Summit 2019
Posted on Apr 23, 2019

Apontado como o maior desafio da atualidade por C-Levels, alcançar o sucesso no processo de transformar as companhias para o digital tem um segredo: a geração de resultados para o negócios desde o início. Conheça os caminhos.

 

Nos meus 24 anos à frente da CI&T, construí uma convicção: quanto mais a tecnologia nos dá ferramentas para mudar o mundo, mais o fator humano importa. É o potencial humano como agente transformador, de impulsionar a evolução, que nos move para além dos resultados que as tecnologias por si só seriam capazes de gerar. Esse potencial, na minha visão, realiza-se por meio da combinação de duas variáveis: o nosso conhecimento e com quem estamos conectados.

Se pensarmos no atual mundo dos negócios e na velocidade com que ele mergulha no digital com sua natureza VUCA (Volatilidade, Incerteza, Complexidade e Ambiguidade), mais percebemos a necessidade de acessar e aproveitar toda essa capacidade do humano. Estamos vivendo um infinito de possibilidades de conexões com outras pessoas e de acesso a fontes de informação que multiplicam o nosso poder transformador. Quando esse poder multiplicado encontra-se com um propósito, ele é capaz de alcançar o inimaginável de uma forma que nenhuma tecnologia sozinha seria capaz de fazer.  

É nesse ponto que eu chego a um dos grandes paradoxos do momento: de um lado, temos esse novo e ampliado potencial humano, e de outro, o velho ambiente corporativo no qual as empresas ainda estão ancoradas. As companhias, principalmente as grandes e mais tradicionais, não estão preparadas para esse novo perfil profissional. Existe um enorme gap que não permite às organizações tirar proveito de um potencial que as pessoas já têm. Repletas de capacidades humanas e tecnológicas, as companhias não conseguem acessá-las para alcançar o objetivo maior: satisfazer o novo consumidor digital.

Então, entra a necessidade da transformação digital, que - para além das inúmeras e desgastadas definições de mercado - nada mais é do que preparar a empresa para liberar e usar esse potencial que já está instalado para conhecer, satisfazer e encantar seu cliente. Mas como? Por que isso não acontece? Por que não sentimos que, de dentro das nossas grandes e amadas empresas, vamos conseguir realmente alcançar esse objetivo e realizar grandes mudanças na sociedade?

Para provocar reflexões sobre o assunto e apresentar nossa aposta para responder essas perguntas, reunimos altos executivos das maiores empresas do Brasil e do mundo no início do mês de abril, no evento CI&T Business Impact Summit 2019, na sede do Cubo Itaú em São Paulo. Juntos, construímos novas conexões e lapidamos nosso conhecimento sobre o tema. É com o intuito de dividir esses conhecimentos e trazer meus insights na esperança de poder ajudar quem está enfrentando o enorme desafio de traduzir sua empresa do século XX - a era industrial, com foco no produto - para o século XXI - era da informação, ou digital, com foco no cliente - que escrevo este artigo.

 

O grande desafio

Durante o evento, realizamos a pesquisa Business Impact Insights em parceria com o Opinion Box. Cruzando as respostas de 200 líderes presentes no evento sobre os processos de transformação digital e os impactos de negócio que eles geravam nas empresas, chegamos a resultados interessantes, que você pode acessar aqui. Adianto, porém, alguns deles. O primeiro é que 70% dos C-Levels das grandes empresas acreditam que o maior desafio que enfrentam hoje ainda é o de alcançar sucesso nos seus processos de transformação. Novamente, mesmo em empresas com processos já instalados e colhendo alguns bons resultados, o gap do qual falei acima ainda se mostra com força, impedindo a realização dos objetivos.

 

"Empresas são feitas para não serem mudadas. Os anticorpos são muito fortes."
Paula Cardoso, CEO do Carrefour eBusiness, em painel no Business Impact Summit

 

O outro resultado que nos chamou a atenção está ligado à nossa aposta de caminho para que a transformação digital seja efetiva e sustentável: a geração de impacto de negócios durante a jornada. Apenas 12% dos entrevistados apresentaram a geração de impactos de negócio como propulsor para embarcar em uma transformação. Enquanto a maioria, 24%, apontou a melhora de produtos e serviços, e outros 23% a manutenção da liderança de mercado.

Na nossa visão, não há como sustentar uma transformação digital - seja com o objetivo de melhorar ofertas, manter a liderança ou sanar outra dor específica da companhia - sem pensar, primeiramente, em gerar resultados rápidos com o processo. Ou seja, nenhum grande objetivo, nenhum true north digital será alcançado sem que as empresas colham impactos de negócio palpáveis em suas jornadas em um curto prazo. Logo, os 12% que apostaram na geração de impacto estão no caminho certo.

Para embasar a nossa tese, no entanto, acredito ser necessário voltar algumas casas e aprofundarmo-nos um pouco no entendimento da dor real enfrentada pelas companhias em seus processos.


Entendendo o problema

A falta de respostas que as empresas encontram ao digital, ou mesmo de avanços palpáveis na transformação das que já estão no caminho, fez com que, nos últimos dois anos, recebêssemos, na CI&T, a visita de mais de 6 mil pessoas, sendo 4 mil só em 2018. O surpreendente é que não eram exclusivamente profissionais da TI, nossos interlocutores habituais em 24 anos de empresa, mas altas lideranças das mais diversas áreas das companhias, sendo 108 CEOs e, em sua maioria, de grandes corporações, líderes em seus segmentos. Isso deixa clara a relevância do assunto para além de uma buzzword do mercado.  

Ouvindo esses altos executivos, conversando com nossos principais clientes e analisando em profundidade esses movimentos, encontramos três dores principais que fazem com que as empresas iniciem seus processos e invistam na transformação digital. É nessas dores que precisamos nos concentrar, já que é a partir delas que traçaremos as estratégias para a construção de uma operação digital. São elas:


1 - Empresas que precisam ganhar agilidade em escala no business

Principalmente formado por empresas tradicionais, com forte viés de comando e controle e altamente reguladas, como bancos, este primeiro grupo se sente amarrado a plataformas tecnológicas muito grandes e processos demasiadamente burocráticos que as fazem lentas para atender às necessidades do consumidor e para ganhar agilidade do negócio em escala.


2 - Empresas com dificuldades em tornar-se customer centric

Este segundo grupo é formado por gigantes com marcas icônicas, como a Coca-Cola e a Nestlé. Eles conhecem muito de seus negócios, são fantásticos em focar em produtos, mas têm muita dificuldade em transmutar o foco da empresa para o consumidor por terem operações desenhadas para estar muito distantes deles na cadeia. A Coca-Cola não sabe exatamente quem consome Coca-Cola. A Nestlé tem a mesma dor: descobrir, entre os milhões de brasileiros que aparecem como números em planilhas, quem são seus clientes, o que gostam, no que acreditam, o que desejam. Também fazem parte desse grupo companhias como seguradoras que conhecem pouco o cliente por trabalharem por meio dos corretores.

 

3 - Empresas que necessitam dar um salto além, encontrar o caminho da disrupção

Ao terceiro grupo, pertencem as empresas que já enxergam as possibilidades desse novo conjunto de tecnologias exponenciais, têm pistas das oportunidades e suas chances de disrupção. Elas querem desenvolver novos modelos de negócio e gerar novas fontes de receitas, encontrar o novo one billion business. Esses são os motivadores para embarcar na transformação digital. Porém, aqui, falta a habilidade de desenvolver o potencial humano e a capacidade de articular esse potencial com as possibilidades tecnológicas.

Sua companhia pode se identificar com uma das dores ou com todas e, via de regra, o avançar da jornada acaba por desencadear a necessidade de trabalhar e aperfeiçoar alguma das outras frentes. O importante, aqui, é definir uma diretriz na largada.

 

O próximo passo

Tendo essa clareza, é hora de avançar para a solução por meio da construção de uma jornada de transformação passo a passo que não pretenda impor drásticas mudanças de cultura, práticas e processos de uma hora para a outra. Pela nossa experiência, isso não vai funcionar. Ao invés disso, propomos o modelo da Lean Digital Transformation (LDT), uma articulação entre uma sólida base Lean, turbinada com processos e práticas da metodologia Agile e ferramentas e pensamento de Design, capazes de pavimentar caminhos seguros e sustentáveis de transformação digital que gerem impactos positivos de negócio.

Resultado de 13 anos de intensos aprendizados, a LDT baseia-se no foco no cliente, na colaboração e no estabelecimento paulatino de equipes multidisciplinares e autônomas, responsáveis por construir experiências memoráveis para os consumidores de forma ágil, veloz e contínua. Assim, pouco a pouco, quebram-se os silos, e a nova forma de pensar digital vai se instalando na empresa.

Esse modelo de transformação tem trazido excelentes resultados para nossos clientes continuamente. Isso por dois motivos essenciais: o primeiro é que o desenho da jornada de transformação é realizada ao lado do cliente de forma particularizada, respeitando suas principais dores, especificidades e reais condições de implementação. O segundo, e principal, é o já mencionado foco estratégico na geração de impacto de negócios desde o início da jornada de transformação.

 

"É muito fácil, em empresas grandes, perder-se em processos. Elas estão acostumadas com o modelo tradicional. E nós entendemos, há cinco anos, que não dá para fazer isso sozinho, precisamos nos plugar nos parceiros corretos."
Carolina Sevciuc, diretora de Transformação Digital da Nestlé, em painél do Business Impact Summit
 

Business Impact: o elo perdido da transformação digital

Como já dito acima, na minha visão, o que falta em grande parte dos processos de transformação digital das grandes corporações é o impacto de negócios. Vou explicar o porquê. Por mais que o processo contratado no mercado ou o playbook adotado melhore a cultura da companhia, nos ensine a tomar melhores decisões, melhore nossa visão de tecnologia e amplie nosso potencial de inovação, ele não se sustentará se não trouxer resultados palpáveis de forma veloz. Sem retorno positivo no balanço, no board, botton line, no negócio, em pouco tempo, o programa será jogado para debaixo do tapete corporativo.

 

"(Quando começamos a implementar o novo processo), descobrimos que, antes, tínhamos um monte de coisas fake que levavam todos os títulos da moda e que nos faziam crer que éramos super transformadores. Mas na hora de colher, de fato, o business impact, não estávamos efetivos como poderíamos ser."

Fabio Mota, VP da Raízen em palestra no Business Impact Summit

 

A geração de impacto nos negócios em curto prazo deve ser uma pedra fundamental para conseguir manter e ampliar todos esses ganhos em escala. E essa é a tese que estamos perseguindo obsessivamente ao lado de nossos clientes nos seus processos de transformação. Em ciclos muito curtos, de no máximo três meses, a jornada de transformação digital deve entregar valor. Se você não conseguir fazer isso e mostrar que ela está melhorando o business, vai fracassar.

 

"O grande receio das grandes corporações, principalmente quando elas são abertas em bolsa, é 'eu vou conseguir entregar meu resultado trimestral sem nenhum tipo de prejuízo da avaliação do meu investidor?'. A transformação requer um investimento muito grande, uma mudança de método de trabalho, uma centralidade no cliente muito grande. E, na minha experiência, a primeira coisa que a gente tem que fazer é saber mostrar resultados do processo."
Ricardo Guerra, CIO do Itaú, em painel no Business Impact Summit
 

Depois dessa fala do nosso cliente Ricardo Guerra sobre o processo que construímos juntos no Itaú, me permito fazer uma releitura de uma frase célebre de Jeff Bezos, CEO da Amazon, a respeito do day two, o início da decadência da empresa. Para mim, o day two da transformação digital é a falta de impacto. Na minha versão, a frase fica assim:

 

"Digital Transformation without Business Impact is stasis. Followed by irrelevance. Followed by excruciating, painful decline. Followed by death."


 

Comece pelo fim

Aqui, cito uma frase de Neil Armstrong que li em inspiradora visita que fiz à sede da NASA. em Houston (EUA), durante a minha permanência na cidade para acompanhar o Lean Summit 2019:

 

"Start at the end and work back."

 

Se queremos, de verdade, colher resultados para o negócio, temos que começar um programa de transformação digital pela definição do impacto que queremos gerar e, depois, trilhar a jornada para trás. Esses impactos devem estar relacionados a sanar as principais dores das empresas (citadas anteriormente).

 

"Você deve puxar uma bussines unit e isolá-la, trabalhar na base da experimentação, com ciclos curtos, entendendo a necessidade do cliente, alavancando resultados, mostrando que você consegue crescer base de clientes rapidamente e rentabilizar de um jeito diferente naquilo que realmente o cliente valoriza. Montando alguns casos de sucesso, isso chama muita atenção. Assim, você fala a língua dos acionistas. Parta do ponto de onde eles valorizam e mostre que você não vai abrir mão disso."
Ricardo Guerra, CIO do Itaú, em painel no Business Impact Summit

 



Para esse planejamento regressivo, no entanto, é necessário combinar as disciplinas de Estratégia, Design e Engenharia e desenhar a jornada que vai conduzir a empresa a alcançar o resultado que deseja. Essas disciplinas, via de regra,  já existem dentro das empresas, mas elas estão desacopladas, comunicando-se por meio dos silos corporativos. Enquanto os estrategistas geram books com visões interessantes que ficam engavetados, os designers criam campanhas que rendem prêmios em festivais e os engenheiros desenvolvem grandes arquiteturas de tecnologia, nenhum deles gera impactos reais para a empresa. É o momento de aproveitar o potencial transformador de articular essas competências de uma maneira Lean Digital.

 

 

Impacto em escala

Além da tese central de se articular dessa forma para gerar impacto de negócios, é necessário desenvolver a competência de escalar esse modelo na empresa. Este é, sem dúvidas, um grande desafio. Não é trivial encontrar a harmonia entre a verticalidade de trabalhar por fluxo de valor em times multifuncionais, autônomos, e a horizontalidade da escala, de transformar essa forma de operar em padrão na empresa como um todo.

Assim, revisitamos e reforçamos as bases do nosso modelo LDT, estabelecendo quatro pilares que fazem realmente com que a transformação aconteça em escala de forma orgânica dentro da companhia. São eles:


1 - Centralidade do cliente: toda a companhia deve caminhar nessa direção.

2 - Criação de pequenos times autônomos: não é possível alcançar velocidade e agilidade do digital nem transformar a empresa de ponta a ponta sem um formato de operação baseado em equipes multidisciplinares e autônomas com dedicação exclusiva a um fluxo de valor.

3 - Objetivos audaciosos: para inovar, é necessário arriscar, ter a disciplina de apostar mais alto do que você vai conseguir alcançar. Essa, definitivamente, não é uma característica típica de ambientes corporativos tradicionais.

4 - Capacidade de gerar ciclos rápidos de experimentos para criar aprendizado constante: é imprescindível que haja um ambiente propício à experimentação e os aprendizados de cada time no processo devem estar disponíveis para os outros. Deve haver trocas e colaboração para a construção da inteligência coletiva de forma rápida e constante. Uma organização que aprende com velocidade é capaz de criar o futuro.


Esses quatro pilares são inegociáveis e devem estar no centro de qualquer estratégia de acomodação de métodos, processos, ferramentas para a implantação de uma transformação consistente.
 

Resultados para os clientes

Por fim, para dar concretude à nossa tese, apresento rapidamente alguns cases de grandes clientes que, já no início dos seus processos de transformação digital, conseguiram instalar capacidades digitais e movimentar os ponteiros do impacto de negócio de forma bastante relevante. Todos eles desenharam a jornada usando o modelo LDT, estabelecendo a dor principal e definindo qual impacto de negócio queriam alcançar.

 

Coca-Cola: com a instalação de novos processos de trabalho ágeis, a empresa reduziu em 6 vezes o lead time, ou seja, o período entre a ideação e a entrega de um novo produto nas mãos dos consumidores, que era de 18 meses e passou a ser de três meses.

 

Grupo Ânima Educação: já nos primeiros quatro meses de trabalho, conseguiu reduzir de 30 para oito dias o tempo de desenvolvimento de novas soluções digitais, o que gerou um aumento expressivo do seu NPS (Net Promoter Score). Além disso, a primeira solução desenvolvida seguindo a metodologia Lean Digital sanou uma das principais dores do negócio, que era o processo de rematrícula online.

 

Azul: conquistou agilidade na criação de novos produtos e serviços: de 11 para três meses. A otimização das soluções também trouxe bons resultados, como o acréscimo de 30% no número de participantes no Programa de Vantagens TudoAzul e de 39% no total de milhas resgatadas no período de 18 meses.

 

Vivo: já no primeiro ciclo de trabalho, nos primeiros 90 dias, conseguiu dobrar a taxa de conversão e uso da plataforma B2B.

 

Raízen: em seis meses, dobrou a taxa de conversão do uso das usinas.  

 

Espero, neste artigo, ter cumprido o meu propósito de trazer insights capazes de ajudá-lo a destravar o potencial transformador da sua empresa. E, voltando à minha visita à NASA, deixo, aqui, uma provocação:

 

"We will use what we learn on the Moon to take the next giant leap - sending astronauts to Mars.”
Jim Bridenstine, NASA Administrator