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Problemas são ouro: uma nova leitura vital para as lideranças

Por: Aminadab Nunes

Problemas são ouro: uma nova leitura vital para as lideranças
Posted on Apr 4, 2018

“Se você pensa que esse é um grande fracasso, estamos trabalhando em fracassos muito maiores no momento”

Jeff Bezos

 

Essa famosa frase do CEO da Amazon, dita em entrevista ao Washington Post em 2014 sobre o lançamento frustrado do Fire Phone, certamente soa incômoda para quem usualmente avalia performance por metas cumpridas e pauta o sucesso pela previsibilidade de resultados. Porém, as palavras de Bezos, reforçando o posicionamento e a identificação da Amazon com o modelo de operação "fail fast" das startups, podem ser lidas como uma chamada de atenção para a realidade de incertezas e velocidade na qual o mercado se move hoje. Não se trata, então, de uma proposta para que as grandes corporações abandonem a segurança nas suas operações, o compromisso histórico com seus clientes e apostem a empresa de maneira displicente em planos ousados para conquistar o mundo digital, mas sim de provocar uma reflexão profunda a respeito do novo olhar sobre falhas e problemasque deve ser adotado daqui em diante.  

Não se trata também de abraçar a falta de compromisso com a qualidade ou com a obsessão em encantar os clientes, mas de entender que os problemas não antecipados são partes inerentes de qualquer atividade humana e trabalhar para identificá-los e solucioná-los desde sua causa-raiz rapidamente é o melhor caminho para o aprendizado.

Nossos processos devem ajudar nossos times a identificar problemas e nossas pessoas preparadas para aprender com eles e resolvê-los. De maneira direta, bons processos estimulam a identificação de falhas de forma veloz, de geração de hipóteses de solução e ciclos curtos de testes. A realização desses processos com consistência resulta na manutenção do foco certo - o encantamento do cliente com base no seu próprio feedback -, na economia de tempo e recursos, na agilidade e na melhoria constante da qualidade e na entrega de soluções.

 

A influência de bons processos na transformação digital

 

Ou seja, essa mudança de perspectiva é vital para a sobrevivência da empresa no ambiente digital. Mas, para conquistá-la, é importante perceber que a questão vai além da implantação de um novo processo na operação, é preciso uma profunda transformação da cultura organizacional começando pelas lideranças. É um chamado à necessidade de entrar no universo da experimentação e de ficar mais à vontade com ele, o que, para profissionais acostumados ao comando e controle, demanda tempo e pede um grande esforço pessoal.

 

Para além do slogan: encare problemas como oportunidades

Considerando o ambiente digital, é fácil entender, na teoria, que a experimentação e inovação são os caminhos para o sucesso nesse ambiente e que o erro deve estar previsto nesse contexto. Estabelecer esse mindset e passar a agir de acordo, no entanto, é tarefa das mais complicadas. E isso é muito natural, uma vez que a ideia de que as falhas são o resultado de um trabalho mal feito, falta de perspicácia ou da falta de compromisso, como mencionei acima, está enraizada na nossa cultura. Indignar-se com elas, e até procurar culpados, é uma reação esperada, então.

E por esse instinto de aversão ao erro, não possuímos mapas mentais pré-estabelecidos para lidar com eles com naturalidade. Porém, o que deve ser compreendido em profundidade aqui é que ninguém mais tem as respostas certas. Esse é o fato brutal. Estamos falando de um alto nível de incerteza e que os parâmetros para prever se as hipóteses darão certo mudaram. O que funcionava em um passado recente, não funciona mais. As certezas do passado não se adequam mais à realidade. O líder deve passar a entender os erros nesse contexto, refletir sobre a maneira como se sente e reage em relação a eles e passar a vê-los como oportunidades de aprendizado.

 

"A mudança cultural mais importante e difícil que deve ocorrer gira em torno do conceito que temos a respeito dos problemas. Qual a nossa atitude em relação a eles? Como pensamos sobre eles? O que fazemos quando alguém encontra e expõe um? "

John Shook, How to Change a Culture: Lessons from Nummi, MIT Sloan Managment Review, 2010

 

A necessidade, então, é a de sair do modelo de liderança tradicional e hierarquizado e passar para um modelo de colaboração, de troca coletiva de conhecimentos entre equipes multidisciplinares. É hora de aprender a expor os problemas já existentes, discuti-los e se comprometer profundamente com o desenvolvimento de uma solução. O papel do novo líder, portanto, é menos o de controle e mais o de mentor desses times com habilidades mistas, de guia que caminha lado a lado com os seus liderados rumo a um objetivo compartilhado.

 

Modelo de liderança tradicional x Modelo de colaboração

 

Essa é, sem dúvidas, uma mudança gradual e muito pessoal. Mas se ela não ocorrer nas principais lideranças, as chances de que a transformação da organização para o modelo digital esteja comprometida são muito altas.

 

O Lean como caminho da transformação

 

Para apoiar líderes e a organização nessa mudança de mindset, a filosofia de gestão Lean traz princípios e ferramentas capazes de pavimentar os caminhos para essas novas formas de pensar. Um deles é a premissa de que "problemas são ouro", que dá título a este artigo. Isso porque, para o Lean, os problemas são vistos como pontos de partida para o aprendizado e a melhoria contínua na entrega de valor ao cliente.

 

"As famosas ferramentas do Sistema de Produção Toyota são todas desenhadas ao redor de facilitar a visão dos problemas, facilitar a resolução dos problemas e facilitar o aprendendizado com os erros. Facilitar o aprendizado com os erros significa mudar nossa atitude em relação a eles. Essa é a mudança cultural do Lean"

John Shook, How to Change a Culture: Lessons from Nummi, MIT Sloan Managment Review, 2010

 

E uma das principais ferramentas do Lean para estabelecer essa cultura voltada à velocidade de identificação e resolução de erros é o Gemba. Traduzido literalmente do japonês como lugar real, o Gemba propõe o trabalho do líder lado a lado com equipes investigando e discutindo sobre os problemas onde eles acontecem, conjuntamente. Essa prática, além de acelerar essa necessária mudança de olhar, auxilia na promoção do modelo de colaboração entre equipes multidisciplinares e da cultura da experimentação já que o líder apoia as equipes no processo.

Porém, por mais que o líder esteja pronto e disposto a conduzir os times a terem esse tipo de atitude, para conquistar esse modelo, há uma barreira a ser quebrada - fruto da já mencionada aversão cultural aos problemas: a resistência dos colaboradores em falar sobre erros que enxergam no dia a dia da operação. Muito acostumadas a serem culpabilizadas ou sofrerem algum tipo de sanção, as pessoas tendem a encobrir falhas e se concentrar em medidas paliativas para adiar que elas apareçam. Ciente dessa dificuldade, cabe ao líder garantir um ambiente onde elas possam se sentir seguras para opinar, errar e comunicar erros e motivadas a refletir sobre eles e assumir o compromisso com a solução ao lado do líder.

 

"O principal aqui é a capacidade de se concentrar em problemas sem apontar os dedos e procurar responsabilizar alguém. (...) O que significa simplesmente perguntar "por quê?" até chegar à causa-raiz de qualquer problema."

John Shook, How to Change a Culture: Lessons from Nummi, MIT Sloan Managment Review, 2010

 

10 vezes melhor

Sem saber lidar com problemas de forma veloz, nenhuma empresa estará equipada para uma realidade baseada na incerteza e na aceleração da velocidade de mudança. E a questão é mais profunda do que a simples manutenção da competitividade agora.

Suponha que sua empresa lançou um produto e ele teve grande aceitação no mercado. Não houve falhas. Porém, um mês depois, um de seus concorrentes lança um produto 10 vezes melhor que o seu na experiência que ele provê ao cliente. Como ele conseguiu 10 vezes mais? Correndo riscos, inovando, fazendo experimentos. Enquanto você estava mirando satisfazer o seu cliente, o seu concorrente estava mirando 10 vezes mais.

A necessidade é a de trazer experimentos para a equação. Os mesmos processos que ajudavam a lidar com o erro pode ajudar a lidar com experimentos. A reflexão agora é sobre quais riscos você pode correr sem apostar a empresa, mas sendo realmente inovador.

 

"Se você fizer apostas suficientes, e experimentá-las com frequência, nenhuma delas apostará a empresa. No momento em que você está apostando a empresa, isso significa que você não experimentou o bastante".

Jeff Bezos

 

Mas qual é o segredo, como encontrar a medida do que deve ser apostado? Como ter essa resposta em um jogo onde a mudança é certa e potencialmente abrupta? Certamente a resposta não está em fazer os melhores planos, mas desenvolver a capacidade de aprender muito rapidamente quais são os problemas e dimensioná-los dentro da estratégia da empresa. É experimentar, errar e tentar novamente até atingir o acerto consistente. Uma pista de como proceder está no conceito de antifragilidade.

 

“A antifragilidade está para além da resiliência ou da robustez. O resiliente resiste aos choques e permanece o mesmo; o antifrágil melhora com eles. Esta característica está presente em tudo o que mudou com o tempo: a evolução, a cultura, as ideias, as revoluções, os sistemas políticos, as inovações tecnológicas, os sucessos culturais e económicos, a sobrevivência das empresas"

Nassim Nicholas Taleb, Antifrágil - Coisas que se Beneficiam com o Caos

 

Para trazer um exemplo, uma maneira prática de fazer isso é usar o processo de OKRs (sistema de definição de objetivos de cadência rápida) e implementar nele o pensamento de antifragilidade. Negócios bem-sucedidos precisam de segurança, dado o compromisso estabelecido com seus clientes. Então traçaremos cinco OKRs para o próximo trimestre, das quais quatro são testes que precisam ser feitos para aprender e entregar mais rápido e para envolver o cliente. A outra é um experimento bem mais agressivo. Se conseguimos cumprir as primeiras quatro, a empresa continua competitiva no jogo como ela é e colherá bons resultados no fim do trimestre. A última OKR tem grande chance de falhar, mas se isso acontecer não comprometerá a linha de negócios. Por outro lado, se a gente acertar, o potencial de melhora é de conquistar uma solução 10 vezes melhor que a de nossos concorrentes.

Neste novo ambiente, os líderes precisam construir um conhecimento sobre o modelo de operação baseado na cultura do erro e da experimentação. Mudar o ponto de vista em direção à colaboração e ao aprendizado e abrir mão de muitas certezas que paralisam a companhia. É hora de estudar o Lean, mas sobretudo de visitar Gembas para aprender a conversar sobre problemas e hipóteses de solução e pensar nas métricas preditivas que fazem sentido para a sua empresa. A necessidade é a de enxergar na prática o que há de concreto nesses processos que você pode aplicar na sua empresa imediatamente para fazer melhor, ganhar consistência na operação digital e inovar no seu mercado.