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Shu-Ha-Ri e a Formação de líderes Lean

Por: Luiz Grecco

Shu-Ha-Ri e a Formação de líderes Lean
Posted on Mar 19, 2018

Questões como disciplina, organização e respeito são constantemente citados em artigos, livros e eventos Lean. Os pontos podem rapidamente ser conectados quando comparamos as principais diferenças com a cultura ocidental.

A cultura japonesa especificamente ganha maior destaque quando os pontos levantados são analisados no âmbito das artes marciais. Por trás de toda a filosofia e princípios das artes como Aikido, Judo ou Kendo está o Shu-ha-ri. Conceito que descreve os três princípios do aprendizado. Para nós ocidentais, algo novo, já para os japoneses, algo sem definição, uma vez que eles exercitam os conceitos de forma natural ou até inconsciente. Basicamente Shu-ha-ri é um conceito que define uma estrutura para que aprendizes possam atingir a maestria em determinado assunto.

A etimologia define cada fase da seguinte forma:

 

Shu - “aprender”, “seguir”

Adquirir um novo skill requer certa disciplina para que os conceitos sejam absorvidos, portanto é esperado que o aprendiz siga os movimentos do seu mestre, sem questionar ou buscar entender o que tem por trás de cada um deles, até que todos os movimentos se tornem naturais. O aprendiz deve confiar plenamente em seu mestre nesse momento, uma vez vai seguí-lo cegamente. Nas artes marciais, essa etapa se estende até a faixa preta.

 

Ha - “refletir”, “colecionar”

Com uma série de técnicas e aprendizados na bagagem, o aprendiz segue sua jornada com os movimentos que aprendeu, mas uma vez que não precisa mais pensar sobre os fundamentos, é hora de entender os “porquês”, refletir sobre cada movimento e a relação entre eles.

 

Ri - “ser”, “definir”

Momento de transcender, atingir a plenitude, se tornar o mestre. O aprendizado vem do autoconhecimento e prática e não mais de outros mestres. Fase onde as adaptações e invenções de novas técnicas são criadas.

E qual a relação do Shu-ha-ri com a formação do líder Lean?

Se analisarmos de forma abstrata, podemos utilizar esse conceito para a formação e aprendizado de maneira ampla e em qualquer cenário, seja indústria, ciência, ensino, etc.

Exemplificando, imagine que sua empresa acabou de contratar um novo líder. Para que ele possa atuar de maneira adequada, ele precisa ser capacitado. O que boa parte das empresas hoje em dia faz, é colocar o novo colaborador em uma sala de aula por algumas semanas para que ele possa entender o que a empresa espera dele. Não raramente, o colaborador recebe um manual de 200 páginas descrevendo quais são suas atribuições e depois desse período a empresa o considera apto a iniciar suas atividades.

Shu-ha-ri segue um modelo de aprendizado natural, se você quer aprender métodos ágeis, vai se capacitar em Scrum e seguir o que o Scrum Guide determina (Shu) no primeiro momento, somente depois de um período vivenciando e experimentando Scrum e outros frameworks, você será capaz de entender a relação entre eles e quais as motivações por trás de cada prática e processo descrito nos guias (Ha). Por fim, depois de muito aprendizado e experimentação chega o momento de definir seu próprios guias e métodos (Ri).

O que está implícito no conceito é o equilíbrio entre prática e estudo, ponto que a pedagogia vem se aprofundando nos últimos anos. O método de ensino 100% sala de aula, além de defasado é ineficiente, o conteúdo quando não praticado, é perdido. Modelos como o 70/20/10learning-shots tem se provado muito mais efetivos e com menor custo. Um exemplo recente e bem disruptivo no método de aprendizado é a universidade sem professores inaugurada nos EUA.

Aliando Shu-ha-ri e modelos modernos de ensino permite à empresa setar o mindset do método de aprendizado (Shu-ha-ri) junto ao novo colaborador e desenhar modelos de capacitação que mesclam conteúdo rápidos em sala de aula com a prática no gemba. Esse modelo, além de garantir a capacitação efetiva do novo colaborador, expõe o mesmo à um ambiente fértil para trocas sociais.

Capacitar os colaboradores (liderança sênior e executiva principalmente) para o novo cenário de transformação cultural e digital é um tópico quente na agenda de qualquer grande corporação. Portanto, montar um modelo eficiente, que exponha o colaborador gradualmente aos novos desafios de maneira pragmática e disciplinada é a chave para o novo cenário do mercado.

Para finalizar, deixo uma citação do grande mestre Taichii Ono que materializa a importância da formação dos colaboradores.

 

“Why not make the work easier and more

interesting so that people do not have to sweat?  

The Toyota style is not to create results by working hard.

It is a system that says there is no limit to people’s creativity.  

People don’t go to Toyota to work they go there to think”

Taichii Ono

 

Mais do que formar líderes, o desafio nos dias atuais, é desenvolver pessoas.

 

Notas:

1 - por mais que o processo de aprendizado se estruture de maneira linear, as fases se intercalam ao longo do tempo. Mestres que exercitam o Ri estão em constante aprendizado e podem ao mesmo tempo estar praticando o Ha, a iteração é orgânica, uma vez que novas técnicas (Shu) surgem ao longo do tempo.

2 - é da natureza humana assumir que estamos em um nível mais avançado de onde realmente estamos. Assumir por exemplo que somos Ri quando na verdade ainda estamos no Ha. O objetivo do conceito mais do que a busca pelo Ha, é a manutenção constante da melhoria contínua.