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Torne-se o líder que sua empresa precisa para o sucesso digital

Por: Cesar Gon

capa blog colaboradores aprendendo juntos
Posted on May 25, 2018

É tempo de lideranças capazes de abrir mão do comando e controle em prol da colaboração e da autonomia dos times. Só assim é possível alcançar a qualidade, a agilidade e a velocidade que o consumidor espera.

 

Se, para a maioria das empresas, 2017 foi o ano dos primeiros grandes passos na direção de uma operação digital, 2018 está sendo o ano da busca por novos modelos de liderança que suportem essa transformação. Isso porque as companhias iniciaram a derrubada de silos, a implementação da metodologia de gestão Lean e de princípios do Agile para atingir a velocidade que, sabemos, é imprescindível no atual mercado.

Porém, dessa trilha teórica, surge o problema real: com uma liderança “comando e controle” profundamente enraizada, há um choque entre o novo modelo e como as coisas realmente funcionam no dia a dia. Não é possível adotar o Lean Thinking - que trata problemas como oportunidades na busca pela melhoria contínua e veloz - nem implementar o formato colaborativo necessário para a agilidade do digital, com um "chefe" impondo seu modus operandi, dando ordens de cima para baixo e pautando as equipes pelo cumprimento de metas individuais. Então, é hora de se reinventar.

 

O meu caminho para a transformação pessoal

Não se preocupe se minha última frase pareceu mais uma das belas teorias de cartilha que sua empresa está seguindo ou se você não está confortável com ela. Este não é mesmo um momento para estar confortável, é momento de reavaliação e instabilidade. Eu sempre brinco que é fácil fazer planos para mudar os outros e radicalmente difícil fazer planos para se transformar, para mudar você mesmo, as suas crenças e seus hábitos. Mas, como eu já trilhei esse caminho e senti na pele as inseguranças que você está sentindo agora, talvez este texto possa ajudá-lo no seu processo de reinvenção.

A minha história de liderança nasce com a CI&T. Há 23 anos, eu tinha 23 anos e a empresa começou como toda a startup: como um sonho de criar algo de potencial, de valor. Esta primeira fase, onde a liderança acontece de uma maneira mais intuitiva, é o exercício da liderança empreendedora. É uma busca insana por gente talentosa, que possa compartilhar o mesmo desejo, mas de uma maneira bastante ad hoc e até ingênua, que faz parte da construção jovem de uma companhia nascente. Já nos primeiros anos a empresa cresceu, ganhou escala e, consequentemente, complexidade. Cinco anos depois da fundação, percebemos que precisávamos adotar um modelo de gestão e a escolha óbvia foi pelo sistema moderno de gestão, que é o clássico arcabouço de liderança padrão desde o século passado: o tão familiar e já citado “comando e controle”.

Em 2006, nascia a operação CI&T Estados Unidos. Éramos uma empresa de tecnologia arrojada do ponto de vista tecnológico e do ponto de vista de cultura de colaboração, mas bastante clássica ainda na sua visão de liderança. E é nesse momento que temos contato com empresas do Vale do Silício, com uma realidade bastante diferente da nossa, com os modelos que nos inspiravam especialmente aqui no Brasil e nos nossos clientes. E é nesse momento que surge a faísca do que seria a filosofia de gestão Lean, da nossa mudança de uma estrutura clássica de produção de software para um formato ágil.

A partir desse momento, começamos a estruturar uma oferta que não era mais a desenhar soluções de tecnologia baseados em especificações fixas que recebíamos, mas produzir de uma forma puxada pelas reais necessidades do cliente. Um modelo mais inovador e mais agressivo do ponto de vista de proposta de valor. O nosso ambiente produtivo mudou rapidamente para um formato de colaboração, baseado em equipes autônomas. Exatamente o que viria a ser adotado pelo mercado como "modelo ideal de empresa digital" a partir de 2011, quando Eric Ries publica seu bestseller Lean Startup.

Porém, enquanto alcançávamos grandes sucessos junto aos clientes, junto ao mercado e abríamos operações na China e no Japão, um conflito começava a se mostrar capaz de travar o caminho que estávamos construindo a passos largos, exatamente o tema deste artigo: as lideranças resistiam em mudar as formas de atuação. Enquanto as equipes voavam em seus modelos de cooperação e agilidade sem silos, resolvendo problemas conjuntamente e com ciclos curtos de melhoria contínua, nós, os chefes, buscávamos meios de controlar o processo e impor as nossas opiniões. Ora, não é muito difícil imaginar o quanto isso freava as equipes. E é isso que ocorre com a grande parte das companhias neste momento de suas transformações digitais.

Percebemos que as equipes precisavam de líderes que fossem mais presentes e estivessem mais dispostos a ouvir, do que de gestores que comandassem a operação de uma forma distante. Precisávamos nos tornar líderes Lean que, antes de mais nada, buscam entender a realidade em profundidade para depois contribuir, sugerir e apoiar as equipes nas tomadas de decisão rumo aos objetivos da empresa.

E nesse caminho, em um processo um tanto difícil para todos os líderes, mergulhamos a fundo nos estudos, técnicas e princípios da filosofia Lean, discutindo, pensando de forma colaborativa sobre os problemas da empresa, realizando dinâmicas de A3 e indo ao Gemba.

Desta vez, porém, o olhar Lean não acontecia de cima para baixo com a visão de chefe sobre a empresa e suas equipes como havia acontecido com as mudanças na operação, e sim um movimento de introjeção dos conceitos e de absorção da nova forma de pensar em cada um de nós. Este foi um processo de aprendizado um tanto doloroso - já que tínhamos que abandonar algumas crenças que nos haviam feito bem sucedidos -,  mas que foi transformando nosso modelo de gestão em uma liderança mais leve, muito mais efetiva e, sem dúvidas, muito menos sofrida do que a clássica de comando e controle.

Para trazer dados quantificáveis sobre a complexidade desse processo, enquanto a transformação da operação para o modelo Lean tardou um ano, este segundo movimento - o de mudança dos líderes -, demorou cerca de cinco anos para ser realizado a contento. E ainda estamos - já que é uma jornada infinita -  o caminho da melhoria constante, tanto na empresa quanto como indivíduos.

 

Chefe x Líder

Aqui volto um pouco no tempo, talvez para trazer uma pitada adicional de motivação na sua jornada. Costumo falar que há uma distinção bem clara entre ser chefe e ser líder. O exercício da chefia não é prazeroso. Um dia de chefe é um dia em que você tem que usar sua autoridade, que colocar a hierarquia na mesa para fazer as coisas acontecerem. Quando esse dia termina, você tem um peso enorme nos ombros e carrega essa carga mental para casa. Aquele não foi um dia de aprendizados, em que você inspirou e foi inspirado por alguém.

Já o dia de líder é um dia leve, no qual você se sente inspirado pelos times, que sente que evoluiu, que usou o olhar Lean e tratar problemas como ouro, como oportunidades de aprendizado. Um dia no qual de alguma forma você se sentiu útil no desdobramento de estratégias ou de uma resolução de problemas simples ou complexos na sua empresa. E, de alguma forma, você inspirou as pessoas a fazer o melhor para a companhia, para os clientes e para a sociedade. Nesse dia, você chega em casa à noite e se sente à vontade com a maneira com que está investindo o precioso tempo da sua vida. Então, para mim, a clara medida dessa transformação pessoal para se tornar um líder Lean é ter mais dias de líder do que de chefe.

É inevitável, porém, que essa transição seja incremental. Você não dorme um chefe comando e controle e acorda um líder Lean. Como já mencionado, trata-se de abandonar um modelo mental que trouxe você até aqui, que o fez um executivo de sucesso, e adotar uma nova forma de pensar e um novo conjunto de práticas para resolver problemas. É necessário transformar isso em uma reflexão diária, aceitar as suas imperfeições, aceitar que você está em construção e acordar todos os dias com a decisão de que "hoje eu vou ser mais líder do que chefe". É uma jornada de autoconhecimento que com o tempo se torna até prazerosa, pois você consegue ver que está avançando. E consegue, dia após dia, semana após semana, ir reduzindo seus momentos de chefia e ir aumentando seus momentos de liderança, de inspiração.

Em uma entrevista que dei recentemente - que estará nos nossos canais em breve - fui questionado a respeito dos conselhos que daria ao César do início desta jornada. Como disse na ocasião, o conselho básico seria o de soltar as rédeas do controle. A ilusão do controle é uma característica do empreendedor, que talvez faça sentido quando você está colocando a empresa no ar, mas que perde valor muito rapidamente quando aquele empreendimento deixou de ser um esboço e passou a ser uma organização maior. Olhando para trás hoje, eu certamente pularia a minha fase de modern management, pois do ponto de vista pessoal e de jornada de evolução, é uma fase desnecessária. Você pode migrar de uma liderança empreendedora para uma liderança Lean sem passar pelo calvário do comando e controle.

É necessário confiar nos times, na capacidade das pessoas, apostar de verdade na autonomia e trabalhar para criar um ambiente onde todos tenham consciência de que podem doar o seu talento, sua energia na construção de algo novo. As pessoas precisam sentir-se seguras para criar soluções inéditas, soluções criativas, saber que podem tentar e saber até que ponto podem errar, já que os problemas serão entendidos e trabalhados como partes da solução. Caminhando todos na mesma direção, rumo ao objetivo de atender às necessidades do cliente de forma colaborativa, comprometida e inovadora, os sucessos da empresa serão os sucessos de cada um.