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6X mais rápida: as lições da Coca-Cola na jornada de transformação digital

Por: Paulo Camara

Coca Cola 6x mais rápida webinar
Posted on Jun 18, 2018

Menos de um ano após lançar-se no desafio de reinvenção em direção ao digital ao lado da CI&T, uma das empresas mais icônicas do mundo colhe importantes mudanças culturais e ganhos de agilidade e velocidade para o negócio.

 

Não importa o quanto estejamos imersos em uma realidade, sempre teremos muito a aprender. Há 11 meses, acompanho a Coca-Cola Brasil em sua jornada de transformação digital e, mesmo fazendo parte do lado que orienta o processo - a CI&T -, frequentemente descubro novas práticas e caminhos inovadores nessa experiência que estamos construindo juntos. E esse aprendizado tem sido tão rico e tem apontado respostas para questões tão fundamentais para o atual momento do mercado, que a VP de Transformação Digital da Coca-Cola Brasil, Adriana Knackfuss, e eu aceitamos o desafio de apresentá-lo no webinar Coca-Cola 6X mais rápida, oferecido pela HSM em parceria com a CI&T no mês de maio.

Ciente de que essa conversa que tivemos pode ser de grande valor para as empresas que buscam seus novos modelos de operação digital, neste texto, gostaria de dividir com ainda mais pessoas e companhias os principais pontos que trazem ensinamentos-chave. Assim, começo trazendo aqui a resposta à primeira pergunta que fiz à Adriana na ocasião: Por que uma das empresas mais bem-sucedidas do mundo, especialmente sendo ela do segmento de CPG (Consumer Packaged Goods), precisa realizar uma transformação digital?

A resposta não vem de dentro da companhia, mas de fora dela. Hoje, o consumidor espera respostas diferentes das empresas: quer não apenas produtos e serviços, mas experiências completas e satisfatórias na velocidade em que surgem as suas necessidades. E, mesmo que o produto seja físico - como é o caso da Coca-Cola -, dificilmente essas experiências não vão passar pelo digital em algum momento.

Então, as alavancas que garantiram o êxito das empresas no século passado não são as mesmas que vão assegurar o sucesso delas atualmente e muito menos no futuro. É um exercício de simples observação, de olhar as empresas que estão fazendo sucesso. Está claro na ascensão veloz das startups ou companhias com fortes raízes no digital que ocupam-se de garantir a entrega rápida e certeira de valor nas mãos dos clientes. Assim como é clara também, do outro lado, a queda de concorrentes tradicionais que insistem em bater nas mesmas teclas, olhando unicamente para dentro de seus muros e pensando em novas formas de apresentar o mesmo.

 

Coca-Cola Brasil à frente

Essa clareza da necessidade de mudança chegou na Coca-Cola por inúmeros caminhos além da observação da movimentação do mercado. No webinar, Adriana nos contou que a empresa - atenta aos consumidores, às tecnologias e à necessidade de inovação - desenhou uma agenda global de transformação digital que tem como principais diretrizes a centralidade do consumidor, a visão de negócios guiada por dados e o posicionamento estratégico do papel de digital commerce.

Pelos desafios conjunturais da situação macro-econômica - e uma visão arrojada do CEO, Henrique Braun -, a Coca-Cola Brasil saiu na frente das operações de outros países, quando dedicou especial atenção às mudanças necessárias para o digital criando uma estrutura dedicada de transformação digital. Capitaneada pela Adriana, a área tem se destacado no mundo por ter na mudança cultural a principal base para o sucesso e a sustentabilidade das novas competências digitais que a empresa está desenvolvendo.  

 

"O Brasil foi talvez o primeiro país com essa área (de transformação digital) sendo criada. Quem tomou essa decisão foi nosso presidente que é um executivo muito antenado com o que está acontecendo e que veio de uma experiência muito forte como presidente da empresa na China. Ele conta que, em três anos, o mercado lá se transformou totalmente. Então, ele veio com uma certeza muito forte de que era necessário a gente também se preparar para essa mudança."

Adriana Knackfuss

 

E coube a nós, CI&T, encontrar uma tradução da cultura digital que melhor se encaixasse no contexto de uma empresa de CPG. Como ponto de partida, apresentamos o Lean que, com seus princípios, como focar no que é valor para o consumidor e ver o problema como oportunidades de melhoria, trouxe a uniformidade de linguagem e as práticas que a empresa necessitava.

Não é a intenção aqui estender-me no detalhamento de práticas e ferramentas, porém, como foram tratadas como pontos fundamentais para a mudança da Coca-Cola Brasil, vou passar rapidamente pelas principais, nas palavras da Adriana.

 

O começo do processo

Pelo Lean, temos como fundamento o "aprender fazendo" e esse foi o primeiro eixo da transformação que está em andamento na Coca-Cola. E o início efetivo do movimento foi quando nos debruçamos - altos executivos de diferentes áreas da empresa e da CI&T - a trabalhar sob o olhar Lean na busca por um problema real de negócio no qual aplicaríamos as disciplinas do digital.

Juntos, em três semanas, construímos um A3, que é uma poderosa ferramenta do Lean para gerar entendimento sobre um problema e discutir planos de solução. E, definido o objetivo de longo prazo, traçamos metas para os três meses seguintes. Para elucidar o desenho dessa jornada, usamos uma analogia que nos é muito útil: o escalar de uma montanha no qual vamos avançando até o cume aos poucos, por camps. Cada um desses camps deve trazer em si avanços relevantes e resultados mensuráveis para a empresa. Superado um camp, traçamos o próximo à luz dos aprendizados obtidos até então.

Depois de traçado o plano, imediatamente partimos para a ação. A área derrubou silos e criou uma equipe multidisciplinar integrando diferentes competências em um trabalho horizontal e colaborativo de co-criação com foco na resolução do problema eleito.  

 

"Para mim foi bem novo, bem simbólico a gente dedicar 70% do tempo desses 15 dias em ir muito fundo no entendimento do problema e gerar consenso sobre ele. Isso foi muito poderoso. Depois, foi fácil seguir e entender quais seriam as condições com as quais a gente trabalharia dali para a frente."

Adriana Knackfuss

 

Outra ferramenta que foi - e é - muito importante para o sucesso desse movimento da Coca-Cola é o uso das OKRs (ou, Objectives and Key Results). Usadas para traçar objetivos mensuráveis de curto prazo, a serem alcançados em cada um dos camps, as OKRs são importantíssimas para que a equipe não perca o foco. O que é de grande valor em uma agenda tão complexa como essa da transformação digital, na qual você pode fazer muitas coisas e por diferentes caminhos.  

E para facilitar a compreensão e o acompanhamento do trabalho, a equipe instituiu o uso da gestão visual, que propõe expor o progresso do que está sendo realizado de forma clara e visível nas paredes. Além de tornar todo o processo mais ágil, essa prática traz transparência e reforça o entendimento dos eventuais problemas que ocorram como oportunidades de melhoria.

 

"Todo o nosso trabalho está na parede, o plano de negócios está na parede. Se a gente está se desafiando a fazer as coisas de modo ágil, quanto mais rapidamente você identificar os problemas, mais rapidamente você vai resolvê-los. Isso passa por aumentar nossas chances de acertar mais rápido."

Adriana Knackfuss

 

Por ter esse foco no desenvolvimento de um novo mindset voltado para a colaboração, para a multidisciplinaridade, agilidade, velocidade e na eliminação do desperdício e na geração de alto valor para o consumidor, como já mencionado, a operação da empresa no Brasil é exemplo de sucesso e sustentabilidade para as demais.

 

O principal desafio

Para que os passos descritos fossem dados, porém, a liderança precisava estar muito alinhada com os princípios do Lean e engajada no processo. Precisava sair das salas e juntar-se ao time onde o trabalho realmente estava sendo realizado e orientar o processo, discutindo caminhos e aprendendo lado a lado com a equipe.

Essa forma de liderança, a liderança Lean, é totalmente diferente da prática tradicional. O que normalmente acontece nas empresas é que líderes seniores acabam por receber a informação filtrada, refiltrada e reinterpretada e, de suas salas, tomam as decisões finais. A proposta do Lean exige estar presente, ver as coisas do jeito que são e ter acesso à mesma informação que o time está usando para atuar. A partir desse conhecimento, construir a decisão junto à equipe.

Voltando o olhar aos formatos tradicionais, até aqui, os líderes crescem, principalmente, pela capacidade de dar as direções. Nesse novo contexto, porém, é preciso dar muito mais autonomia para a equipe e reconhecer que ela, por estar debruçada naquele problema no dia a dia em contato com o consumidor, frequentemente tem muito mais condições de tomar as melhores decisões. O novo papel enquanto líder, então, passa por ouvir as pessoas, acolher ideias diferentes e aprender. E, usando a experiência que o trouxe até onde ele está, fazer as perguntas certas que direcionarão à equipe a encontrar as melhores respostas.  

Isso exigiu da Adriana e de outros gestores mais do que uma mudança na forma de entender a própria atividade, mas uma reinvenção pessoal. Sem dúvidas, um caminhar difícil, mas que está sendo trilhado com muito êxito.

 

"O meu primeiro processo e, sem dúvida, o mais desafiador, foi desaprender. Eu precisei sair do ‘business as usual’, dos processos da companhia, para abrir espaço na minha cabeça para aprender coisas novas. Foi um processo de redescoberta da companhia e de redescoberta do meu trabalho."

Adriana Knackfuss

 

Esse é um exercício profundo e constante de humildade, principalmente para executivos e executivas que têm um sólido histórico de vitórias. É preciso compreender que não se tem mais as respostas e ter disposição a aprender. Assumir que as fórmulas e os métodos que resultaram no seu sucesso até aqui não são necessariamente o que o levarão adiante.

 

"Gosto da definição de Líder Coach, que é o líder que faz mais perguntas do que dá as respostas. Até porque o time que está ali precisa de autonomia para andar rápido. O time não toma as decisões por instinto, da cabeça deles, mas pesquisando e ouvindo o consumidor, acessando dados e informações que importam. Não se preocupe com os riscos dessa autonomia. O risco é relativamente baixo porque estamos falando de três meses e não de três anos de trabalho."

Adriana Knackfuss

 

O desenvolvimento desse novo mindset das lideranças tem como principal efeito positivo, além da agilidade e da melhoria contínuas, o de construir equipes aptas à inovação. Sentindo-se apoiadas e seguras para expor problemas, ideias e opiniões, as pessoas se desenvolvem e os times têm condições de oferecer novos caminhos e criar novas soluções.

 

Seis vezes mais rápida

Do nosso ponto de vista, uma das descobertas interessantes que temos feito é que muitos dos princípios e métodos que aplicávamos de maneira muito intensa em contextos digitais, na essência, se adaptam perfeitamente para cenários onde as experiências são formadas por essa articulação entre produtos físicos e digitais.   

A Coca-Cola vem adotando os métodos ágeis com excelentes resultados na sua produção, por exemplo. Mas mais do que as práticas e ferramentas do Agile, o que foi traduzido com mais sucesso é a mentalidade. Ao aplicar o pensamento de MVPs (Minimum Viable Product), de que o produto não precisa estar perfeito para ser lançado, as equipes envolvidas passaram a entender o processo de desenvolvimento de um produto de uma maneira totalmente nova. O lançamento passou a ser um dos pontos do ciclo de experimentação e aprendizado que consiste em, por meio de um processo data driven, conhecer profundamente o cliente e ouvir suas necessidades, criar hipóteses, testá-las, colher feedbacks e corrigir rumos. Isso ininterruptamente.

Obviamente preservando a responsabilidade com o consumidor e com a qualidade do que se oferece, o objetivo é lançar um produto que atenda a todos os requisitos fundamentais para ser entregue, mas que deve ser adaptado e melhorado continuamente de acordo com as respostas do mercado e, principalmente, de clientes. E, assim, conquistando para operações de CPG a agilidade, a velocidade e o foco na entrega de valor ao consumidor do digital em produtos físicos.

Para exemplificar, o desafio escolhido para ser o primeiro da área de transformação digital, o lançamento de uma linha de sucos integrais de uva e maçã, foi feito seis vezes mais rápido do que o usual atendendo ao princípio do Agile, os fundamentos do Lean e a lógica camp by camp.

 

"Saímos de um processo que levava 18 meses para o lançamento de um produto, desde a ideia até a venda, para três meses. Isso aconteceu logo no início do projeto de transformação, o que trouxe bastante credibilidade para o nosso trabalho porque era um processo gerando resultado."

Adriana Knackfuss

 

E resumo

Para empresas - e líderes - que estão enfrentando o desafio da transformação digital, a necessidade é a de observar as empresas bem-sucedidas nesse contexto. O que elas fazem de diferente? A partir daí, eleja o objetivo a ser alcançado, o cume da sua montanha.

Cerque-se de quem já trilhou esses caminhos para, juntos, desenharem a sua jornada camp by camp, identificando os problemas de negócio pré-existentes que podem ser solucionados com as disciplinas do digital a curto prazo.

Como já dito, para se sustentar, uma estratégia de transformação precisa gerar resultados de curto prazo ao mesmo tempo que constrói bases e testa teses de médio e longo prazo. Só assim é possível ter fôlego para alcançar objetivos maiores.

E, ao colher resultados no caminho, o engajamento de outras áreas da empresa nessa nova lógica de funcionamento vai acontecendo naturalmente. Como lembrou Adriana em sua fala no webinar, a agenda de transformação digital não se limita a uma área da empresa, é uma agenda da companhia. Todos têm que se sentir parte dela. A transformação digital tem que ser de ponta a ponta.

E para os líderes, abra-se para o novo, libere espaço na sua agenda para o aprendizado, para ouvir seus times, para colaborar e co-criar. Mude sua forma de entender os problemas, eles são novas oportunidades de negócio. Aprofunde-se neles até as causa-raiz para poder construir as melhores soluções e levar a sua empresa a ser seis, dez vezes melhor.

 

"O meu primeiro conselho é: seja a transformação. Não dá para a gente falar de transformação sem de fato acreditar e viver o que é isso."

Adriana Knackfuss